3.5.3 Організація взаємодії підрозділів

Результативність в системі кадрової безпеки немислима без чіткої і ефективної взаємодії підрозділів. Виходячи з принципів розділення повноважень і розподілу компетенції, в кожному підприємстві повинні бути збудовані горизонтальні зв'язки управління активами (часом, фінансами, людьми, інформацією) між службою персоналу і іншими службами і відділами.

Взаємодія з боку служби безпеки, як правило, зводиться до питань перевірки і вивчення кандидатів. Основні з них наступні:

• перевірка: на наявність судимості, накладення істотних адміністративних стягнень, втрата паспорта, наявність розшукових справ;

• перевірка рекомендацій з минулих місць роботи через служби безпеки тих підприємств або другими шляхами;

• перевірка відповідності реєстрації за місцем проживання (перебування);

• перевірка кредитної історії через служби безпеці або кредитні відділи банків, що надають споживчі і інші кредити;

• перевірки на наявність зв'язків в кримінальному світі, зокрема через родичів;

• перевірка наявності нерухомого і рухомого (автомобілів) майна, зокрема на відповідність заявленому;

• перевірка участі в капіталі (установа, акціонування) юридичних осіб, як комерційних, так і некомерційних, в т.ч. громадських організацій;

• перевірка документів (диплом, паспорт), що надаються, на відповідність форми і змісту дійсності і так далі

Окрім перевірок, є і інші види взаємодії із службою безпеки, і це взаємодія також багатогранна. Наприклад, співпраця при оцінці благонадійності як кандидатів, так і співробітників, постійний обмін неофіційною інформацією, участь в розробці програм фізичного захисту персоналу, участь служби безпеці в процедурах звільненняпрацівників, сумісна участь в комісіях при розглядах по матеріальній відповідальності і так далі

Взаємодія з фінансовими підрозділами повинна бути налагоджене при вирішенні питань поточних заборгованостей співробітників, що важливе при підготовці до звільнення, в процесі планування корпоративних фінансових ресурсів на забезпечення кадрової безпеки (навчання, мотивація, страхування і ін.), при розрахунку і нарахуванні заробітної плати і інших елементів компенсаційного пакету. Директор (менеджер) по персоналу повинен уміти ясно і аргументовано довести необхідність виділення достатніх на заходи кадрової безпеки засобів в рамках відведеного бюджету і чітко вказати при цьому цілі, які можуть бути досягнуті цими заходами.

Взаємодія з суб'єктами процесу розвитку. Це керівники учбових центрів, тренери, консультанти, психологи і інші фахівці, що беруть участь в тому або іншому виді освіти співробітників компанії. Навчання - це розвиток компанії, зміцнення її конкурентоспроможності, безпеці і стійкості на ринку. Тобто, само по собі навчання в різних формах - вже посилення кадрової безпеки, і служба персоналу планує і організовує цю роботу.

Необхідно виділити наявність прямого виходу на керівництво підприємства при отриманні сигналу про порушення в системі кадрової безпеки. Вихід повинен бути не тільки прямим, тобто без посередників, але і оперативним, екстреним при потребі.

Комунікації з професіоналами ринку праці - рекрутерами, кадровими агентствами і так далі. Маючи довірчі відношення з постійним партнером - кадровим агентством, наприклад, можна отримувати (за певних умов) інформацію про параметри мотивації і реальних складових компенсаційного пакету у конкурентів, про нові проекти і напрями діяльності конкурентів (що не завжди видно з масованих оголошень про прийом на роботу зважаючи на їх відсутність по причинах комерційної таємниці), що відкриваються, іншу інформацію - аж до відомостей, що інше підприємство «замовило» фахівця (профілактика переманювання).