3.4 Вивчення конкурентів і завоювання переваг в конкурентній боротьбі

Метою проведення маркетингових досліджень позиції фірми в конкурентній боротьбі і конкурентоспроможності її окремих продуктів є збір і аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій. Вибір останніх визначається результатами досліджень наступних двох кругів проблем. По-перше, необхідно встановити привабливість даної галузі в довгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентні позиції фірми і її продуктів в порівнянні з іншими фірмами даної галузі [10].

Часто питання визначення позиції в конкурентній боротьбі розглядаються тільки з погляду вирішення другого круга проблем. Хоча, безумовно, перш за все потрібно визначитися взагалі з перспективами даного бізнесу, тобто розглянути перший круг проблем.

Існує п'ять конкурентних сил, що визначають привабливість галузі і позиції даної фірми в конкурентній боротьбі в цій галузі, а саме:

• поява нових конкурентів;

• загроза заміни даного продукту новими продуктами;

• сила позиції постачальників;

• сила позиції покупців;

• конкуренція серед виробників в самій галузі. Стисло розглянемо ці конкурентні сили.

Існує поняття «Бар'єр входу в галузь», висоту якого слід враховувати як організаціям, що знаходяться усередині галузі (для них чим вище бар'єр, тим краще), так і організаціям, які припускають здійснити вхід в нову галузь (для них чим він нижчий, тим краще). Висота бар'єру визначається наступними чинниками:

• економікою масштабів. Зазвичай організації, що вперше з'явилися на ринку, починають діяльність по збуту нового продукту вмасштабах істотно менших, ніж його традиційні виробники. Тому їх виробничо-збутові витрати вищі, що обумовлює при зразковій рівності ринкових цін отримання ними меншому прибутку, а може бути, і збитки. Отже, необхідно визначитися, чи готова організація, ради освоєння нового бізнесу, піти на це;

• звичністю марки товару. Споживачі конкретних товарів орієнтовані на придбання товарів певних марок. Новим виробникам необхідно свою марку зробити популярною серед нових споживачів. Часто це дуже складне завдання;

• фіксованими витратами, пов'язаними з входом в нову галузь (проходження новим стандартам, вимогам дизайну та ін.);

• витратами на нові основні фонди, які у багатьох випадках потрібно створювати для випуску нового продукту;

• доступом до системи руху товару;

• традиційні виробники даної галузі можуть створити бар'єри для нових виробників на шляху їх проникнення у функціонуючі збутові мережі. В цьому випадку новим товаровиробникам доведеться створювати свої канали збуту, що вимагає високих витрат;

• доступом до галузевої системи постачання. У даній області існують ті ж бар'єри, що і у випадку з системою руху товару;

• відсутністю досвіду виробництва даного виду продукту, унаслідок чого собівартість продукту в загальному випадку вища, ніж у традиційних виробників даної галузі;

• можливими у відповідь діями підприємств галузі, направленими на захист своїх інтересів. Наприклад, відмова у продажу необхідних патентів, лобіювання в уряді і місцевих структурах влади своїх інтересів, внаслідок чого традиційні виробники можуть мати податкові і інші пільги, а доступ на ринок нових товаровиробників буде утруднений.

Що стосується загрози заміни даного продукту новими продуктами, то мається на увазі виробництво нових продуктів, що задовольняють ту ж потребу, але створених на основі досконалих нових принципів. Наприклад, в шестидесяті роки нашого століття хімічна промисловість почала випуск високоміцних дешевих пластмас, які почали витісняти метал з машинобудування, будівництва та ін. При оцінці загрози заміни необхідно враховувати характеристики  і  ціну  продукту-замінника  по  відношенню дотрадиційних продуктів, ціну перемикання на використання нового продукту, яка може бути достатнє високою із-за необхідності споживачам продукту-замінника міняти устаткування, перенавчати кадрів і т.д. Крім того, необхідно враховувати, чи схильний споживач до заміни продуктів, що традиційно купуються.

Сила позиції постачальників. Вона багато в чому визначається типом ринку, на якому діють постачальники і підприємства галузі. Якщо це ринок постачальників, коли вони диктують свої умови підприємствам галузі, то останні знаходяться в менш виграшній позиції в порівнянні з випадком, коли вони домінують на ринку (ринок споживачів). Сила позиції постачальників визначається наступними чинниками:

• різноманітністю і високою якістю продуктів, що поставляються, і послуг, що надаються;

• наявністю можливості зміни постачальників;

• величиною витрат перемикання споживачів на продукцію інших постачальників, обумовлених необхідністю використовувати нову технологію і устаткування, вирішувати організаційні і інші питання;

• величиною об'ємів продукції, що купується у постачальників. Великі об'єми закупівлі сировини, матеріалів, що комплектують, всього необхідного для ведення виробництва роблять постачальників більш залежними від підприємств, що здійснюють масштабні закупівлі.

Сила позиції покупців. Вона, як і у попередньому випадку, багато в чому визначається типом ринку, на якому діють підприємства галузі і покупці їх продукції. Маються на увазі відповідні ринки виробника і покупця. Сила позиції покупців визначається в першу чергу наступними чинниками:

• можливістю перемкнутися на використання інших продуктів;

• витратами, пов'язаними з цим перемиканням;

• об'ємом продуктів, що купуються.

Розглянуті вище чотири групи чинників визначають привабливість галузі і доцільність вести в ній бізнес.

Оскільки ці чинники впливають на ціни, витрати, інвестиції, то вони визначають рівень прибутковості організацій даної галузі. Дослідження,   проведені   у   вказаних   напрямах,   дадуть фірміможливість визначити конкурентний «клімат», інтенсивність суперництва і тип конкурентної переваги, якою володіє кожен з конкурентів.

Розглянемо п'яту групу чинників, що характеризують конкурентну боротьбу в самій галузі, - виявлення пріоритетних конкурентів і визначення сили їх позиції

Для кожного ринку товару повинні бути ідентифіковані найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти.

Перший крок у визначенні пріоритетних конкурентів зазвичай здійснюється виходячи з певних концепцій. Так, залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі всі організації можуть бути розділені на чотири групи: ринковий лідер, претендент, послідовник і організація, що знайшла ринкову нішу.

Ринковий лідер - організація з найбільшою ринковою часткою в галузі. Такі організації зазвичай бувають також лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільних систем, оптимізації витрат на маркетинг. Для того, щоб залишитися ринковим лідером, організація повинна діяти на трьох фронтах. По-перше, вона прагне розширити ринок або шляхом залучення нових покупців, або шляхом знаходження нових сфер застосування продуктам, що випускаються, або шляхом збільшення частоти застосування продуктів, що випускаються, По-друге, постійно оберігати свій бізнес від посягань конкурентів, для чого використовуються оборонні стратегії. По-третє, прагнути збільшити свою ринкову частку, хоча це автоматично не приводить до збільшення величини прибутку, оскільки ціна такого розширення може бути надмірне високою. Іноді явно вираженого лідера в галузі не існує, і як лідери розглядається декілька організацій.

Ринковий претендент - організація в галузі, яка бореться за збільшення своєї ринкової частки, за вхід до числа лідерів. Для того, щоб боротися, організація повинна володіти певними перевагами над ринковим лідером (пропонувати кращий продукт, продавати продукт за нижчою ціною і так далі). Залежно від міцності позиції на ринку ринкового лідера і своїх можливостей ринковий претендент може досягати своїх цілей, використовуючи різні стратегії.

Ринковий послідовник - організація в галузі, яка проводить політику проходження за галузевими лідерами, вважає за краще зберігати свою ринкову частку, не ухвалюючи ризикованих рішень.

Проте це не говорить про те, що ринковий послідовник повинен проводити пасивну політику. Він може вибирати і стратегію розширення своєї діяльності, але таку, яка не викликає активної протидії з боку конкурентів.

Організації, що діють в ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші організації-конкуренти або не відмітили, або не врахували. Ринкова ніша - це, по суті справи, сегмент в сегменті. Ринкові ніші можуть бути достатньо прибутковими за рахунок високого рівня задоволення специфічних потреб обмеженого круга клієнтів по підвищених цінах. Щоб понизити ризик від діяльності в одній ніші, прагнуть знайти декілька ніш. Бажано, щоб ринкова ніша володіла потенціалом зростання, не викликала інтересу у сильних конкурентів і щоб у організації була сильна підтримка з боку її клієнтів.

У тому випадку, коли в галузі існує багато організацій-конкурентів, відстежування діяльності всіх цих організацій може представляти достатньо трудомістку, а часто і непотрібне завдання. Тому виникає завдання звуження круга досліджуваних конкурентів або, кажучи іншими словами, виявлення пріоритетних конкурентів. Виходячи з вищевикладеного, пріоритетними конкурентами для лідера є інші лідери і деякі претенденти, для претендентів - інші претенденти і деякі лідери. Очевидно, що лідери і претенденти, з одного боку, і компанії, що знайшли нішу, з іншого боку, знаходяться в різних «вагових категоріях» і їх інтереси сильним чином на ринку не перетинаються.