5.5. Теории лидерства

Существует три основных подхода к пониманию руковод­ства. Первый подход основан на том, что все внимание уделяется чертам характера руководителя, а главное - подчиненных. При выборе управляющего в этом случае акцент делается на естествен­ные черты его характера.

Следующий подход получил название поведенческого. Он основан на том, что все внимание уделяется типу поведения бу­дущего лидера. Наконец, третий подход назван теорией случаев. Он основан на убеждении в том, что успех любого руководства за­висит от массы внешних факторов, к которым стоит приспосабли­вать любой тип характера и поведения.

• Теория черт характера индивидуума

Попытки определить, какими чертами характера должен владеть идеальный руководитель, составляют основу этой теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, фи­зических характеристиках и умственных способностях потенци­ального руководителя.

Все исследования, проведенные с целью определить, какими физическими качествами должен обладать лидер, показали, что нет четких физических расхождений между лидером и не лиде­ром. Ни вес, ни рост, ни пол, ни возраст, ни внешние данные не влияют на возможный успех или провал любого предприятия. Несмотря на то, что для нас очень важное значение имеет внеш­ний вид собеседника, мы, как правило, проникаемся уважением к человеку, который выглядит как лидер, но успех дела, которым она руководит, к сожалению, от этого практически не зависит.

Исследователи утверждают, что выражение «признаки при­рожденных лидеров» имеет право на существование и полностью отражает ситуацию с зависимостью предпринимательского успе­ха от физических характеристик руководителя.

Попытки определить особенный набор черт характера и ум­ственных способностей идеального руководителя имели ограни­ченный успех. Особенное внимание этой сфере исследований уде­лил Эдвин Гизели. Больше двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению этого вопроса и сделал такой вывод: лидер с ярко выраженными авторитарными склонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Менее важными чертами, характеризующими руководителя, яв­ляются профессиональные достижения (высота уровня на служеб­ных лестницах), умственные способности, самоуверенность, само­реализация, решительность.

Другое исследование на ту же тему было проведено Фредом Филдером. Он сделал вывод, что проницательный и психологиче­ски удаленный от подчиненных руководитель имеет больше шан­сов на успех. Такому руководителю легче объективно оценить ра­боту каждого из служащих.

Но, наверное, важнейший вывод из всех подобных исследо­ваний сводится к такому утверждению: индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а следовательно, они не должны становиться критерия­ми при отборе руководителей.

Однако очень важно найти оптимальное соединение меж­ду личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое соединение найдено успеш­но, то производительность работы такой группы резко вырастет. В добавление к вышесказанному стоит заметить, что мужчины и женщины имеют абсолютно равные шансы на успех.

• Теория поведения

Недостатки исследований в рамках теории черт характера стали причиной расширения сферы поисков, поскольку многие экономисты стремились все-таки создать универсальный метод отбора руководителей до того, как они включаются непосредствен­но в работу. Так зародилась основа теории поведения. Этот подход базируется на изучении жизненного опыта будущего руководи­теля, на том, насколько успешны или безуспешны его действия в различных сферах. В случае, если стиль поведения претендента отвечает определенным требованиям, он, безусловно, имеет шан­сы быть принятым на работу. Если же человек уже занимает руко­водящую должность, то на этот случай существуют определенные методики, которые помогают ему выбрать наиболее правильныйстиль поведения с целью увеличить эффективность работы управ­ляющих структур.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руко­водства сформировались в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигану. Именно там были заложены основы теории поведения. Ученые пришли к выводу, что существуют два принципиальных измерения поведения лидера.

1. Беспокойство о людях. При таком подходе руководитель уделяет особенное внимание своим взаимоотношениям с под­чиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, пытается чутко относиться к лишениям и потребностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отличают­ся мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

2. Упор на процесс производства. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, поддерживающие подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они чаще всего автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции,

процедуры.

Исследования, проведенные в двух названных направлени­ях, позволили получить достаточно интересную информацию. Например, менеджеры, работающие на основе второго подхода, были оценены как менее профессиональные по сравнению с их коллегами, придерживающимися первого подхода. Это утвержде­ние стало верным для таких отраслей, как обслуживание, бухгал­терские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же каса­ется промышленного производства, то здесь верно как раз обрат­ное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более верный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по второму принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение твер­дого стиля управления является только позитивным фактором. Он повышает уровень удовлетворения трудом.

Наверное, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, разра­ботавший девятнадцать категорий поведения лидера. Этот список яявляется, наверное, наиболее полным. Он может быть использо­ван при учебе молодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен заключать в себе процесс управ­ления коллективом. Робота Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий. И все это с целью вывести процесс производ­ства на качественно новый уровень.

1. Главный акцент на производство. Данная сторона дея­тельности руководителя содержит в себе все мероприятия, кото­рые совершаются с целью увеличения производительности и эф­фективности производственного процесса.

2. Чуткость, внимательность. Эти категории являются необ­ходимыми в деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен. Он должен оказы­вать определенную поддержку людям, которые в него верят.

3. Воодушевление. Подобная черта всегда с позитивной стороны характеризует руководителя, который владеет ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллекти­ва, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых задач является залогом успеха всего дела.

4. Похвала и признание. Использование таких методов поо­щрения служащих является гарантией эффективности всего про­изводства. Руководитель может выразить благодарность за каче­ственно выполненную работу, поблагодарить за особенный вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного от­ношения и в дальнейшем.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Руководитель может выразить свою благодарность подчиненным в виде подарка или денежной премии, или повышения в должно­сти, или предоставления более благоприятных условий работы, или увеличения времени отпуска и т.п.

6. Участие в принятии решений. Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить коррективы в принятые им решения.

7. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет и часть от­ветственности, при этом члены коллектива сами решают, как наи­более правильно подойти к выполнению порученных им работ.

8. Разъяснение ролей. Руководитель сообщает подчинен­ным их обязанности и степень ответственности, объясняет пра­вила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них.

9. Постановка целей. Руководитель отмечает важность каж­дого из выполняемых поручений, объясняет общее задание, дает оценку скорости выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

10. Учеба. Руководитель определяет потребность в перепод­готовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

11. Распространение информации. Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, в т.ч. сведений о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Сообщает работникам все решения, принятые высшим руководством, а также информацию, о проведении встреч и конференций.

12. Решение проблем. Руководитель берет на себя инициати­ву за решение проблем, возникающих в процессе производства. Эту инициативу он должен решительно довести до конца.

13. Планирование. Руководитель составляет четкую програм­му действий относительно претворения в жизнь поставленных це­лей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки выполнения).

14. Координация действий. Руководитель обязан обеспечи­вать четкую координацию между разными подразделениями ор­ганизации, вовлекать в этот процесс подчиненных, объяснять, на­сколько важна для производства четкая координация работ.

15. Облегчение работы. Руководитель оказывает подчинен­ным поддержку, поставляя необходимое сырье, обеспечивая до­полнительными удобствами на рабочих местах, обнаруживает и устраняет разного рода проблемы, удаляет препятствия из произ­водственного процесса.

16. Привлечение консультантов. Руководитель поддержива­ет контакты со специалистами в различных отраслях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохраня­лась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаи­мопомощи.

18. Управление конфликтами. Каждый руководитель дол­жен стремиться к тому, чтобы избегать любого типа конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить опре­деленную профилактическую работу. Если же избежать такой си­туации не удалось, то груз решения проблемы опять ложится на плечи лидера.

19. Дисциплина и критика. Любой руководитель в своей дея­тельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо возобно­вить покочнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными взысканиями могут быть официаль­ное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, освобождение.

• Теория случаев

Один по последних и наиболее широко обсуждаемых подхо­дов к пониманию руководства строится исключительно на тео­рии поведения. В ней утверждается, что поведение руководителя строится по-разному в каждой конкретной ситуации. Например, тот стиль управления, который приносит успех в управлении разрозненным коллективом сезонных рабочих (автократичный), приведет к полному провалу в случае его применения в работе ис­следовательского отдела. Этот подход известен под названием тео­рии случаев или ситуативного подхода. Исследователи в рамках изучения данной теории разработали основные модели поведения руководителя, имеющие значительную практическую ценность.

Подчиненные:

• зависимы от своего руководителя;

• не имеют возможности выразить свое мнение;

• имеют невысокую квалификацию (не всегда);

• осознают, что могут быть жертвами применения чрезвы­чайных полномочий;

• осознают, что являются членами группы «трудовые из­лишки»;

• практически не имеют независимости;

• временами сами становятся последователями или сторон­никами авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах:

Царит суровая дисциплина, поддержка ее осуществляется с помощью строгого контроля. Уровень прибыли не очень высок. Осуществляется жесткий контроль объема расходов на производ­ство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто проводится переоборудование, преобразование производственного процес­са. Возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут к тому, что: прекращается общение, снижается адаптация рабочих к резким изменениям; деятельность носит рутинный ха­рактер; творческий рост практически исключен.

Демократический режим - это когда лидер/менеджер:

• имеет ограниченную власть, может сам устанавливать границы ее применения или принимает условия;

• группа может снять его с должности и заменить членами коллектива;

• является зависимым от временных границ в своей дея­тельности;

• может применять ограниченное число санкций по отно­шению к подчиненным.

Подчиненные:

• осуществляют контроль над методами управления;

• преимущественно являются средним классом;

• чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инжене­ры, менеджеры и др.;

• имеют высокие профессиональные навыки;

• любят строгий порядок, но не авторитарный;

• имеют высокие социальные потребности. Ситуация на рабочих местах:

Цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями различных уровней. Всегда существуют временные рамки для выполнения той или иной задачи. Преобразования носят передовой, прогрессивный харак­тер. Реальный или потенциальный риск здоровья очень низкий. Широко используется коллективный труд. Возможные послед­ствия от злоупотребления данным стилем ведут к тому, что человекприспосабливается к зависимости от коллектива, чаще всего теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны серьезные задержки при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства - это когда лидер/менеджер:

• не имеет реальной власти;

• не ограничен временными рамками;

• незаменим на должности, поскольку всех такое положе­ние устраивает;

• не может применять никакие санкции;

• не имеет знаний по специфике производства. Подчиненные:

• имеют больше власти, чем руководитель;

• не принимают порядок;

• легко поднимаются на мятеж, забастовку;

• слабо организованые;

• как правило, это ученые или другие работники с редкими знаниями, которые осознают свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах:

Нет четко определенных целей деятельности, структуры в организации. В основном существует только система самоконтро­ля. Не ограничено время на выполнение задач. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит, или они предполагаются. Атмосфера на рабочих местах мягкая, способ­ствующая. Для выполнения профессиональных функций требу­ются высокие навыки и особенные знания.

Возможные последствия от злоупотребления данным стилем управления: применение подобного стиля организации работы может вызывать раздробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос, анархию. А также опасное отсутствие взаимо­понимания, взаимопомощи, единого руководящего стержня. Это может привести к тому, что усилия непосредственно в профессио­нальной деятельности будут потрачены на напрасную борьбу, на­саждение своих прав, отстаивание интересов и взглядов.

• Теория эффективности руководства Ф. Филдера

Фред Филдер известен как один из первых экспертов по|с| управлению, решительно выступивших на позицию поддержки теории случаев. Он считал, что эффективность стиля управленияможет быть оценена, если только этот стиль отвечает данной си­туации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений ру­ководителя с подчиненным, структуры производственных задач и уровня власти руководителя.

1. Отношения руководителя и подчиненных.

Одним по важнейших факторов при определении эффектив­ности управления является степень лояльности лидера к членам коллектива. Когда взаимоотношения между ними тесны, лидер может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть названы таковыми, то сила слова руководителя будто бы автоматически снижается.

2. Структура производственных задач.

В данном случае под структурой производственных задач бу­дем понимать степень рутинности (простая и объемная) или неру­тинности (сложная и уникальная) работы. Сложные задачи тре­буют высокой слаженности, чуткого участия руководителя, ини­циативы и энтузиазма со стороны подчиненных, дополнительных расходов времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят нерутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти лидера имеет су­щественное значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или карать. Высокий уровень власти дает возможность применять авторитарные методы управления и наоборот.

Филдер считал, что эти три фактора в комбинации могут дать в позитивном значении образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод. Он просил руководителей описать наименее люби­мых ими коллег, помощников в работе.

Филдер утверждал, что руководитель, описывающий нелю­бимых ему подчиненных в более сдержанном стиле, склонен к де­мократическому стилю управления. Это люди, положительно на­строенные на общение, обмен мыслями. Филдер назвал этих руко­водителей ориентированными на общение. В противовес им тех, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, назвали руководителями, ориентированными на производство.

• Теория движения к цели Р. Хауса

Третьим ситуативным подходом является теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер обя­зан выполнять три вида задач. Он должен в первую очередь объ­яснить подчиненным, как лучше достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выпол­нения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. При этом мож­но поставить промежуточные цели для облегчения ориентации. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать ин­тенсивность деятельности подчиненных. Эта модель отличается от всех предыдущих тем, что она не содержит в себе целеустремлен­ные попытки определить самый эффективный стиль управления в конкретных условиях. Более того, эта теория стоит на позиции соединения различных стилей, призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готовым к выбору всегда.

При этом возможны четыре ситуации:

1. В директивном стиле управления лидер ставит цели, определяет временные рамки, методы работы и стандарты выпол­нения тех или иных операций для своих подчиненных.

2. Чуткое руководство. Руководитель уделяет особое внима­ние подчиненным, доверяет им и уважает каждого. Настроен ис­ключительно дружественно, чуткий к любым социальным лише­ниям всех членов коллектива, особенно тем, которые касаются их личного участия в процессе производства.

3. При управлении, ориентированном на производственные достижения, руководитель рассчитывает средний уровень еже­годной модернизации производства, планирует его влияние на эф­фективность производства, особое внимание уделяет постоянному повышению качества выпускаемой продукции выпускается, ее привлекательности. Чуткость является главной чертой атмосфе­ры на рабочих местах. За особые достижения установлено щедрое вознаграждение. В таких организациях все поставлено на службу производства, но не во вред людям.

4. Управление, основанное на участии, в основу ставит уча­стие подчиненных в процессе принятия решений. Руководительучитывает рекомендации, идеи и оценки, данные каждым из чле­нов коллектива до того, как принять решение.

Например, Роберт Хаус утверждает, что авторитарное руко­водство наиболее эффективно при выполнении уникальных, не­стандартных операций. Чуткое руководство оправдывает себя в случае с рутинной работой. Когда коллектив имеет высокий по­тенциал инициативности, стоит помозговать над тем, насколько эффективен был бы стиль управленческого поведения, ориентиро­ванный на производственные достижения. Если же уровень про­фессиональных навыков персонала высокий, а опыт работы боль­шой, то наиболее правильным будет выбор поведения, ориентиро­ванный на участие подчиненных в процессе принятия решений.