5.3. Типология стилей руководства

Стиль управления (руководства) - это устоявшаяся совокуп­ность личных и индивидуально-психологических характеристик руководителя, с помощью которых реализуется тот или иной ме­тод (методы) руководства.

Стиль лидерства (руководства) - это типичная для лидера (ру­ководителя) система приемов влияния на ведомых (подчиненных).

В практике и теории управленческой деятельности выделяют разные типы стилей руководства по признаку преобладания еди­ноличных или групповых способов влияния на организацию про­изводственного процесса.

1. Авторитарное управление (директивное, императивное). Руководитель сам определяет групповые цели, сам принимает ре­шение, на подчиненных действует, главным образом, приказом, распоряжениями, не подлежащими обсуждению. Авторитарное управление имеет разные формы.

A. Патриархальное: все «члены семьи» должны слушать­ся руководителя, а он считает подчиненных не «доросшими» до принятия решений. Но это его «дети», о которых он, конечно, должен заботиться.

Б. Автократичное: более присущее институциям (государ­ству, предприятию), чем отдельным личностям. Руководство осу­ществляется аппаратом через подчиненные инстанции, которые побочно проводят решение автократа (самодержца), оставаясь подчиненными ему.

B. Бюрократическое: доминирует деперсонализация (че­ловек - носитель регламентированных функций), руководители всех уровней занимают свое место в структуре инстанций и имеют право на выполнение данных им полномочий. Системе регуляции подчиняются и руководство, и подчиненные (предметная компе­тентность).

Г. Харизматичное (харизма - милость Бога): за лидером признаются выдающиеся, единственные в своем роде качества, а потому он может пожелать любой жертвы от подчиненных и не обязан о них беспокоиться.

2. Демократическое управление (кооперативное, коллек­тивное). Руководитель мобилизирует группу на коллективную разработку решений и коллективную их реализацию, организует систематический обмен информацией, мыслями, на подчиненных действует убеждениями, советами, аргументами.

Демократический стиль характеризуется высоким уров­нем децентрализации полномочий, свободным принятием реше­ний и выполнением задач, оценкой работы после ее завершения, беспокойством об обеспечении работников необходимыми ресур­сами, установлением соответствия целей организации и целей групп работников.

3. Либеральное (пассивное) управление. Низкий уровень требований к подчиненным, главные средства влияния - просьба, информация.

Либеральное руководство базируется на почти полной сво­боде в определении своих целей и контроле своей собственной ра­боты. Его можно рассматривать как разновидность демократиче­ского стиля.

4. Анархическое управление. Фактический отказ от актив­ного влияния на подчиненных, избежание в принятии решений, невмешательство и попустительство подчиненным («делай как знаешь»).

В наше время на Западе в менеджменте практикуют комби­нирование авторитарного и кооперативного стилей руководства, причем последний преобладает.

Вместе с этим выделяют еще и индивидуальные стили руко­водства.

Выбор индивидуального стиля руководства коллективом яв­ляется одной из важнейших задач для менеджера. Как правило, выделяют пять основных стилей руководства.

1. Невмешательство. Низкий уровень беспокойства о произ­водстве и людях. Руководитель не руководит, много работает сам. Добивается минимальных результатов, достаточных только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2. «Теплая компания». Высокий уровень беспокойства о лю­дях. Стремление к установлению дружеских отношений, прият­ной атмосферы и удобного темпа труда. При этом руководителя не очень интересует, будут ли достигнуты конкретные и стабильные результаты.

3. Внимание руководителя полностью сосредоточено на про­изводстве. Человеческому фактору или вообще не уделяется вни­мание, или уделяется крайне мало.

4. «Золотая середина». Руководитель в своих действиях стремится в достаточной степени соединить ориентацию как на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком много от работников, но и не занимается попу­стительством.

5. «Команда». Руководитель полностью стремится соединить в своей деятельности как интерес к успеху производства, так и внимание к потребностям людей. Вопрос только в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязанности, которые берут на себя работники ради достижения целей организации, способству­ют взаимоотношениям доверия и уважения.

Кроме типологического и индивидуального стилей руковод­ства, на практике существуют принципы и приемы управления, о которых не принято говорить вслух. Эти принципы, хотя и явля­ются в известной мере порождением нашей прежней системы с по­правкой на менталитет, все же имеют под собой психологическую подпочву.

1. «Эффект чучела». Руководитель выбирает из работников, причем с высоким статусом и высококвалифицированных, «чуче­ло», то есть того, кем он пугает остальных работников. А именно: на различных совещаниях, собраниях, где присутствуют боль­шинство работников, он стремится приуменьшить значение рабо­ты своей «жертвы», показать «некомпетентность» этого человека, раскритиковать уместные рекомендации, делать «въедливые» за­мечания. Этим начальник «убивает двух зайцев»:

а) показывает подчиненным, менее квалифицированным и с низшей должностью, что «я могу сделать с вами то же или еще больше», и тем самым нагоняет на них страх;

б) подрывает авторитет и нервную систему своего потенци­ального конкурента, чтобы тот срывался и показывал себя как скандалист.

Подобная тактика руководителя приводит к затяжным, от­крытым и скрытым конфликтам, которые, в принципе, не закан­чиваются ни чьей-либо победой, ни положительным эффектом.

2. «Бей своих, чтобы чужие боялись». Некоторые руководите­ли показывают, что они различают понятие «дружба» и «работа». Скем-то из своих подчиненных во внерабочее время дружат и имеют общие интересы или хобби - и об этом все знают. На работе же де­монстративно подчеркивают свою требовательность к этим людям. Часто публично критикуют, «перегибая при этом палку». И эту не­справедливость также замечают все члены коллектива. Таким об­разом руководитель хочет показать всем, что он принципиален и справедлив. В конце концов «бытовой» приятель руководителя не выдерживает этой двойной игры и или идет в другой коллектив от своего «покровителя», или между ними начинается конфликт.

И потому официальные ровные деловые отношения, где не пересекаются личные интересы - это наилучшая дружба между руководителем и подчиненным.

3. «Разделяй и властвуй». Этот принцип часто используют руководители, которые не чувствуют себя уверенно на своем месте или же наделенные манией подозрительности.

Для таких руководителей важно, чтобы в их подразделе или на их участке работники, особенно на смежных и важных участ­ках работы, конфликтовали между собой. Тогда, по их мнению, внутреннее, пусть нездоровое, соперничество, приведет к внешней стабильности. Каждая из «враждующих сторон» будет жаловать­ся начальнику одна на другую. Руководитель будет успокаивать каждого такого работника и будет вроде бы на его стороне. Хотя в действительности руководителю это выгодно, он сам тонко ини­циирует конфликты и «подсыпает жару в огонь».

В этой не очень «чистой» тактике руководитель исходит из таких соображений:

а) конфликтуя между собой, работники не объединятся про­тив него;

б) он будет всегда проинформирован, если против него в кол­лективе что-то замыслили;

в) конфликтное соперничество между работниками автома­тически будет способствовать и лучшему выполнению каждым членом группы своих функциональных обязанностей.

Исходя из этого принципа управления, можно некоторое время продержаться «на плаву», но если работники раскодируют тактику руководителя, то могут все объединиться - и тогда ко­нец карьере, по крайней мере в этой организации. Возможен так­же другой вариант, что подчиненные переймут тактику «тихого сапа» от своего руководителя и направят ее против него же.

4. «Ласковый теленок двух маток сосет». Сразу отметим, что этот принцип касается поведения руководителя по отношению к высшему над собой начальству. Он означает, что руководитель определенной низшей структуры никогда не возражает высшим руководителям, даже если, по его мнению, те неправы в своих решениях, обнаруживает подчеркнутую вежливость, старатель­ность, безоговорочность. Причем не только к своему прямому на­чальнику, с которым он наиболее связан функционально, но и к другим. Конечно, с определенной целью.

Такой руководитель становится удобным для всех, его прибли­жают к себе высшие чины, которые хотят иметь таких заместителей.

Относительно членов подчиненного коллектива этот «тихий теленок...» может быть разным: как авторитарным, так и требо­вательным, справедливым, демократичным. От его тактики отно­шений с высшим начальством коллектив не страдает - наоборот, может иметь некоторые «неписаные» льготы.

5. «Каждой сестре по сережке», или «давайте жить дружно». Этот принцип касается прежде всего стимулирования как

одного из рычагов руководства. При распределении премий, пу­тевок, отпусков и т.п., а также конкретной работы между члена­ми коллектива руководитель, исповедующий этот принцип, хочет никого не оскорбить, сделать так, чтобы все оставались макси­мально довольными. Для него основное, чтобы была стабильность и не было жалоб в высшие инстанции.

Известно, что всех удовлетворить невозможно, а те, кто рабо­тает добросовестно, чувствуют себя оскорбленными и униженными. Ведь их стимулируют так же, как и тех, кто работает как попало.

Этот принцип управления вряд ли может иметь место в частных производственных структурах. Он может существовать скорее в го­сударственных организациях с бюджетным финансированием или государственным заказом, где этот принцип в свое время и родился.

6. «Эффект клетки». Это особенность постотношений между прежним руководителем и подчиненным. Отметим сразу: это не значит, что отношения тогда были между ними враждебными или неприязненными. Они могли быть и скрыто, и явно доброжела­тельными.

Эта особенность отношений означает, что прежний подчинен­ный чувствует к своему прежнему руководителю определенные «претензии» за то, что приходилось подчиняться чужой воле. Поаналогии с тигром, которого выпустили из клетки, он готов изо­драть своего «опекуна», хотя тот и кормил его мясом.

И если директор встречает своего приветливого когда-то под­чиненного, а профессор - заискивающего аспиранта через корот­кое, после расхождения их путей, время, и замечает, что поведение его какое-то настороженное - то это срабатывает «эффект клетки».

Пройдет время - и «эффект клетки» ослабеет. Но это психи­ческое явление стоит учитывать в деловых отношениях.