4.4. Средства мотивированного влияния

• Конкретные способы мотивации

Способы мотивации условно могут быть разделены на две больших группы, одну из которых составляют экономические, а другую - неэкономические; последние, в свою очередь, разделя­ются на организационные и моральные. Однако на практике все они тесно переплетены, взаимообусловливают друг друга и часто плавно переходят друг в друга. А временами их просто трудно бы­вает разделить, поскольку, например, денежное вознаграждение дает возможность не только приобрести определенные блага, но одновременно приносят популярность, уважение, почет.

Экономические способы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные вы­годы, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например, в виде некоторой суммы денег, или непря­мыми, облегчающими получение прямых (дополнительное сво­бодное время, позволяющее подрабатывать в другом месте).

Едва не основной формой прямой экономической мотива­ции является заработная плата за выполнение основной работы. Обычно она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда. Заработная плата бывает сдельной, когда в основу определения ее размера положен объем выпущенной продукции, и почасовой, за­висящей от количества отработанного времени.

Использование тех или иных форм и систем сдельной и поча­совой заработной платы в основном зависит от сферы деятельно­сти работников, характера трудовых и технологических процес­сов, задач стимулирования и т.п.

Почасовая форма заработной платы применяется относи­тельно руководителей, специалистов, служащих, а также тех ра­ботников, результаты деятельности которых или не поддаются точному учету и измерению, или не требуют его совсем, например, наладчиков оборудования. В зависимости от способа начисления, она бывает почасовой, поденной и помесячной.

Мотивирующими элементами при почасовой оплате тру­да является ее величина и наличие в необходимых случаях пре­мий. Ее эффективное приложение требует соблюдения ряда усло­вий, в частности: точного учета фактически отработанного време­ни; наличия обоснованных норм и нормативов, регламентирую­щих объем выработки, численность персонала, производственные задачи, и т.д.; правильного распределения работы между испол­нителями, принимающего во внимание их квалификацию, опыт, профессию.

Сдельная форма заработной платы применяется в основ­ном относительно работников, конкретные результаты деятель­ности которых легко измеряются и их рост необходимо стимули­ровать, а выработка продукции является решающим результатом работы. Как и в предыдущем случае, применение сдельной опла­ты труда требует наличия научно обоснованных норм (выработки, расходов и т.п.) и надежного учета результатов.

Сдельная форма заработной платы подразделяется на систе­мы по таким критериям, как способы определения сдельной рас­ценки, расчета с работниками (индивидуально или коллектив­но), материального поощрения.

В отличие от почасовой заработной платы, которая имеет только две системы (простую и премиальную), в сдельной их зна­чительно больше.

При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной за­работной плате ее величина определяется в зависимости от выпол­ненного объема работы по единой расценке за единицу продукции.

Индивидуальная сдельная оплата труда применяется там, где люди работают или самостоятельно, или совместно и выполня­ют одинаковую по характеру и квалификации работу (например, бригада каменщиков). Коллективная сдельная используется в том случае, если исполнители разной квалификации и специаль­ности трудятся самостоятельно или совместно над сложным ком­плексным объектом, будучи связанными конечным результатом (технический проект самолета).

Непрямая сдельная заработная плата (индивидуальная или коллективная) применяется к работникам, обслуживающим других, оплачиваемых по прямой сдельной. Обычно она исполь­зуется относительно тех видов исполнителей, от которых мало что зависит.

При сдельно прогрессивной заработной плате в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым сдельным расценкам, а сверх нее - по повышенным. Степень увеличения расценок определяется с помощью специаль­ной шкалы, которая характеризуется числом «степеней» оплаты (где-то до 3) и их «крутизной».

Сдельно-премиальная система оплаты труда соединяет сдельный заработок с премией за количественные и качественные результаты деятельности (рост производительности; снижение расходов на освоение новой техники и технологии).

Наконец, при аккордной системе заработок определяется сразу на весь объем выполненной работы.

Стимулирующая функция коллективной оплаты труда (а также премирование) во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), которое дает обобщен­ную количественную оценку вкладу каждого в конечный резуль­тат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда, сложность и качество работы, помощь других, соблюдение трудо­вой и производственной дисциплины. За высокий профессиона­лизм, инициативу, работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т.п. он может повышаться, а в обратном случае - снижаться.

Кроме основной заработной платы, можно говорить о допол­нительной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме разного рода доплат, которые носят ком­пенсационный характер.

Иногда заработная плата бывает неявной, то есть существует в виде разного рода льгот, которые на практике значительно уве­личивают доходы субъекта.

Уровень оплаты труда дает формальную оценку трудовому взносу работников в конечный результат, исполнительности, про­фессионализму, квалификации, потому должен расти вместе с ними. Однако более действующим стимулирующим средством он становится при дополнении его другой важной формой экономи­ческой мотивации - системой премирования.

Рабочие премируются по итогам достижения 1-2 показате­лей; служащие и специалисты - 2-3 показателей. Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибы­ли, в первую очередь в сфере деятельности, не имеющей прямогоотношения к данному работнику, разного рода научные достиже­ния, рационализаторские предложения, успешное проведение ме­роприятий по предупреждению проблем, исключительные заслу­ги. Для того, чтобы премии играли роль действующего стимули­рующего фактора, они, как в свое время показал еще Ф. Тейлор, должны составлять не менее 30 % основного заработка.

Предпосылками успешного премирования можно считать:

• правильный выбор системы показателей, исходящих из конкретных задач, стоящих перед фирмой;

• дифференциацию показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей;

• ориентацию показателей премирования на реальный взнос в конечные результаты, эффективность и качество работы, учет общефирменных достижений;

• конкретность, понятность, гибкость, справедливость кри­териев оценки достижений.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть небольшие успехи, а также потенциальная нео­граниченность его величины и своевременность выплаты.

В то же время критерии и нормативы, по которым проис­ходит премирование, должны регулярно пересматриваться в со­ответствии с изменением условий деятельности фирмы, ее целей, экономического положения и т.п.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, ко­торые используются в качестве рычагов стимулирования, в зави­симости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результата, а при нивелировании - медленнее. На практике здесь могут иметь место всевозможные комбинации.

Так, в условиях негативного стимулирования акцентиру­ются отстающие, а нивелируются передовики. Это позволяет под­тащить первых к необходимому уровню, но слабо заинтересовыва­ет вторых в росте производительности. Чаще всего такая система может включать и штрафы. В основе позитивного стимулирова­ния лежат премии за высшие результаты и безразличное отноше­ние к низким, что побуждает передовиков еще в большей степени вырываться вперед по сравнению с другими.

В целом система денежных выплат должна обеспечить боль­шинству работников желаемый уровень дохода при условии добро­совестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, ее справед­ливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует благосклонность организации, привлекает новых работников.

Кроме премий и заработной платы, существует еще один вид денежных вознаграждений, который имеет определенный моти-вационный эффект: участие в прибылях. В первую очередь это относится к дополнительному доходу, до 75 % которого может до­ставаться работникам. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результата­ми своей работы. А для руководителей уже достаточно давно регу­лярно практикуются бонусы - большие одноразовые выплаты по прибыли 1-2 раза в год.

Непрямая экономическая мотивация - это мотивация свобод­ным временем. Ее конкретными формами является: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсиро­вать повышенные расходы труда (например, в сфере науки, обра­зования); изменяющийся или гибкий графики работы, которые делают режим удобнее для человека, что позволяет ему без убытка для нее заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, что пока в отечественной практике пока еще распространения не получило.

К организационным способам мотивации можно отнести мо­тивацию целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участия в делах фирмы.

О мотивации целями мы уже говорили выше - большие, тяжелые, интересные цели захватывают людей, пробуждают у них дух борьбы, соревнования, стремления к достижению высо­ких результатов.

Мотивация участия в делах фирмы допускает предоставле­ние работникам права голоса при решении ряда проблем (в основ­ном социального характера); привлечение их в процесс коллек­тивного творчества; консультирование с ними по специальным во­просом; реальное делегирование им прав и ответственности.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интерес­ной работы, разнообразной, социально значимой, с широкимиперспективами профессионального и должностного роста, кото­рый дает им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Немецкие ученые Ф.В. Зигерт и Л. Ланг предлагают следую­щие 15 критериев мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других.

2. Люди должны получать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастными к результатам, к работе с людьми, что­бы их действия были для кого-то конкретно важны.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен.

4. Каждый стремится показать себя в работе, узнать о себе в ее результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать; это что-то должно получить имя своего творца.

5. Необходимо знать точку зрения людей на возможные улуч­шения их работы.

6. Людям нужно дать возможность почувствовать свою зна­чимость.

7. В достижении цели, которую работник себе поставил, или в формулировке которой он принял участие, он проявит больше энергии.

8. Хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание.

9. Работники должны иметь свободный доступ ко всей необ­ходимой информации, причем быстрый.

10. Решения об изменениях в работе работников должны при­ниматься при их участии и с опорой на их знания и опыт.

11. Самоконтроль.

12. Работники должны иметь возможность добывать в про­цессе работы новые знания.

13. Нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотруд­ников пот.

14. Сотрудники должны иметь информацию о качестве свое­го труда.

15. Каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

К моральным способам мотивации относится признание, ко­торое может быть личным и публичным. Суть личного признания,которое в нашей стране распространения еще не получило, заклю­чается в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично представляются ему, получают право подписи ответственных до­кументов, в разработке которых они принимали участие, персо­нально поздравляются дирекцией по случаю праздников или се­мейных дат.

Публичное признание нам знакомо лучше; оно допускает информацию о достижении работников в многотиражках, на спе­циальных стендах, «досках почета», награждение особо отличив­шихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги фирмы. Часто публичное признание сопро­вождает такие мероприятия «экономического» характера, как на­граждение премиями, турпоездками, стажировками.

Представление о роли различных способов мотивации для от­дельных категорий работников можно получить из таблицы, при­веденной С. Викерстаффом и В. Герчиковым.

Таблица 4.1

Моральные способы мотивации категорий работников

Ранг

Менеджеры

Специалисты

Служащие

1

Выплата и премии

Продвижение по службе

Выплата и премии

2

Продвижение по службе

Выплата и премии

Продвижение по службе

3

Авторитет

Тяжелые задачи

Самостоятельность

4

Гордость

Новая квалифика­ция

Уважение

5

Тяжелые задачи

Самостоятельность

Безопасность труда

Специфической формой морального стимулирования являет­ся похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными дей­ствиями подчиненных, даже незначительными, но обязательно конкретными, что способствуют достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность и последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципеконтраста, который предусматривает определенные перерывы, потому что при слишком частом ее повторении она перестает дей­ствовать. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, демо-тивирует, как и незаслуженная похвала или похвала с «двойным дном», поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.

За негативные действия подчиненные, впрочем как и руко­водители, могут испытывать критику, то есть негативного сужде­ния о чем-либо со стороны других, что раскрывает недостатки и недосмотры в работе.

Критика может осуществляться в зависимости от ситуации во всевозможных формах: безлично (не называя имена и фамилии); с упреком в том, что человек подвел других; с высказыванием оза­боченности по поводу состояния дел у критикуемого лица; сопро­вождаться сожалением, сопереживанием ему; заключать в себе удивление, иронию, намек, предупреждение, опасение, требова­ние, вызов. Но самое главное требование - конструктивность.

Конструктивная критика направлена не только на то, что­бы обнаружить недостатки в работе работника и стимулировать его к тому, чтобы их исправить, но и на то, чтобы оказать ему всевозможную помощь. Поэтому она должна проходить в добро­желательной атмосфере, которая создается за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов самокритики, по­хвалы критикуемого, отношения с уважением к его личности (критикуются только поступки), высказывания пожеланий в не­прямой форме, без настаивании на своей точке зрения, аргумен­тированности и т.п. Нельзя требовать признания своих ошибок, правоты критикующего. Выражать критические замечания луч­ше наедине, всячески подчеркивая, что отмеченные недостатки легко преодолимы.

Любая критика должна восприниматься как форма помощи, направленная на устранение недостатков, потому, независимо от формы, из нее необходимо отбирать рациональные зерна. Это поможет определить, чем она вызвана, и быстрее исправить не­достатки, поскольку, за исключением случаев сведения счетов, критика, имеет под собой реальные ошибки, которые нужно и можно устранить (неспособных сделать это не критикуют, а сразу освобождают). Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по­деловому защищаться, однако, признав прежде всего справедли­вые упреки и пообещав исправить ошибки.

В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая, собственно говоря, совмещает в себе предыду­щие - это продвижение в должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), и отображает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен - в первую оче­редь количеством должностей, кроме того, не все люди способны руководить и имеют к этому желание.

Успех мотивации определяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении состояния дел в фирме и мотивационной структуре, поведения ее персонала.