4.3. Процессный подход в мотивировании

Чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмо­треть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окру­жающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессных теорий мотивации.

Прецессные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилие для осуществления различных задач и как выбирает конкретный вид поведения.

Есть три основных прецессных теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственной необходимой целевой мо­тивацией человека для достижения определенной цели.

Ожидание можно рассматривать как оценку определенной личностью достоверности какого-то явления. При анализе мо­тивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты, результаты - возна­граждение и валентность (удовлетворение вознаграждением). Ожидания относительно затрат труда - результатов - это отноше­ние между затраченными усилиями и полученными результата­ми. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигнутым результатом нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать.

Ожидание относительно результатов вознаграждения есть ожидание определенного вознаграждения или стимула в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожида­ния, - это валентность или ценность стимула или вознаграждения.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которое предусматрива­ется и возникает в результате получения определенного возна­граждения.

Если валентность низкая, то есть ценность вознаграждения для человека небольшая, то теория ожиданий предусматривает, что мотивация вашей деятельности в этом случае также будет слабее.

Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет небольшим, то мотивация будет сла­бой, а результаты труда - низкими.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация=3—Р*Р—В*валентность

То есть мотивация - это ожидание того, что усилия дадут желаемый результат (3-Р), умноженный на ожидание того, что результаты потянут за собой соответствующее вознаграждение (Р-В), умноженное на ожидаемую ценность (валентность).

Другое объяснение того, как люди распределяют и направ­ляют свои усилия на достижение поставленной цели, дает теория справедливости.

Теория справедливости изучает представление сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает их трудовой взнос в сравнении с другими работниками (автор -Стейси Адамс). Теория допускает, что, оценивая индивидуальное вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, со­трудники организации стремятся к социальному равенству.

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, ког­да индивид оценивает полученное им вознаграждение как при­близительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менед­жмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхо­да». Трудовой выход - это зарплата, признание, продвижение по службе, другие выгоды, а вход - образование, опыт, приложенное усилие и способности. Индивидуальное соотношение входа и вы­хода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или некоторого среднего по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношения индивиду­ального выхода и входа приблизительно равняется пропорции вы­ходов и входов коллег.

Если баланс соотношений вход/ выход нарушается, у сотруд­ника возникает ощущение несправедливости. Такое может состо­яться, например, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу, менее образованный работник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что полу­чает большее вознаграждение за ту же работу, выполняемую его коллегами. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интен­сивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о воз­можности снижения своего заработка. Когда индивид чувствуетнесправедливость, у него возникают внутренние противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

К наиболее распространенным способам устранения нера­венства относятся:

• Изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения (потребует увеличе­ния зарплаты или предоставления ему более просторного офиса).

• Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, ра­ботник, воспринимающий зарплату как непомерно малую, начи­нает хуже работать или «опускается» до прогулов. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсив­ность труда.

• Изменение представлений. Исследования показывают, что в том случае, когда индивиду не удается влиять на вход или выход, возможна коррекция его представлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или как-то повлиять на представление других людей о своем заработке, что позволяет возобновить внутреннее равновесие.

• Покинуть работу. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение покинуть работу, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балан­сом входа и выхода.

Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценива­ют свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение зароботной платы или назначение на высшую должность, которые воспринимаются как несправед­ливые по отношению к другим сотрудникам, не оказывают мо­тивирующего влияния. В некоторых организациях, например, используют двойную систему оплаты труда: новичок получает на­много меньше, чем опытные работники, что спокон веков создает основу для несправедливости. Несправедливость в оплате создает давление на работников, которое временами оказывается слиш­ком большим. И тогда они пытаются изменить свои представле­ния, изменить саму систему или принимают решение покинуть работу. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедли­вые. В противном случае мотивация сотрудников к труду суще­ственно снижается.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную прецессную теорию мотивации с элементами теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера-Лоулера, до­стигнутые результаты зависят от усилий сотрудника, его способ­ностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень его усилий будет определяться ценностью возна­граждения и степенью уверенности в том, что эти усилия дей­ствительно будут достойно вознаграждены. Более того, по теории Портера-Лоулера устанавливают соотношение между вознаграж­дением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потреб­ности с помощью вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые сотрудни­ком результаты зависят от трех переменных: затраченных уси­лий, способностей, характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачен­ных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование тесной связи между усилиями и возможным вознаграждением. Достижение нужного уровня результативности может вызывать внутреннее вознаграждение (это чувство удовлетворения от выполненной ра­боты, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения - похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних воз­награждений с учетом их справедливости. Удовлетворение от того, насколько ценно вознаграждение в действительности. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из важнейших выводов Портера-Лоулера заключается в том, что результативный труд приводит к удовлетворению.

Это прямо противоположно тому, что думают менеджеры. Они находятся под воздействием ранних теорий человеческих от­ношений. Эти теории утверждают, что удовлетворение ведет к до­стижению высоких результатов труда (другими словами - более удовлетворенные работники работают лучше).

Портер и Лоулер, напротив, утверждают, что осознание вы­полненной работы приводит к удовлетворению, и это повышает результативность.

В итоге модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в по­нимание мотивации. Эта модель показывает, насколько важнообъединить такие понятия, как усилие, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие, в рамках единой связанной системы.