4.1. Понятие мотивации

Большинство из нас встает утром, идет учиться или работать и вообще ведет себя достаточно предсказуемо - для тех, кто нас зна­ет. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать именно эти занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. Но все это чем-то мотивировано. Под мотивацией пони­мают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в ней энтузиазм и ретивость в исполнении опре­деленных действий. Мотивация работников влияет на их произ­водительность, и часть работы менеджера именно и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организацион­ных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что вынуждает людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и поче­му они придерживаются его в течение некоторого времени.

Большое значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации. То есть мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других к деятельно­сти, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Древнейший способ преднамеренного влияния на людей с целью выполнения задач организации осуществлялся с по­мощью принуждения и поощрения (метод «кнута и пряника»). Естественной основой эффективности этого метода были очень низкие экономические и социальные условия жизни работников в период промышленной революции.

К началу XX века эти условия мало в чем изменились. Но Тейлор и его последователи поняли неэффективность нищенского положения работников. Была определена дневная норма выработ­ки, а труд сверх этой нормы начали оплачивать пропорционально его величине. В результате такой усовершенствованной мотивации резко выросла производительность труда, который подкреплялся специализацией и стандартизацией. Применение новых техноло­гий и организации труда еще больше повысили производитель­ность. По мере роста жизненного уровня трудящихся и их отно­шения к труду управляющие начали понимать, что экономическое поощрение не всегда побуждает человека работать лучше. Это за­ставило теоретиков управления искать новые способы мотивации к труду. Они появились в применении психологических мотивов.

Элтон Мэйо был одним из немногих образованных людей в свое время, который правильно понимал научное управление и был подготовлен в отрасли психологии. Он стал известным в ходе экспе­римента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке здесь достигала 250 %, тогда как на других участках лишь 5-6 %. Материальные средства стимулирования результатов не дали, по­тому президент фирмы обратился за помощью к Мэйо.

Мэйо понял, что решение проблемы кроется в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения. Ради экспе­римента он установил для прядильщиков два 10-минутных пере­рыва для отдыха. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улуч­шилось моральное состояние рабочих, а выработка значительно возросла. Однако и сам Мэйо полностью не понял важность своих изобретений в этой отрасли, поскольку психология тогда была еще на начальной стадии развития.

Исследования Мэйо, проведенные в конце 20-х годов на рабо­чих местах, позволили сделать вывод, что на производительностьтруда влияют такие человеческие факторы, как социальное взаи­модействие и групповое поведение. На выводах Мэйо была основа­на теория «человеческих отношений».

В 40-х годах появились психологические теории мотивации труда. Они разделяются на две группы: основанные на внутрен­них побуждениях (потребностях) и на поведении людей с уче­том того, как они воспринимают внешнюю среду и познают окружающий мир.

Потребности людей разделяются на первичные и вторичные.

Первичные - это врожденные физиологические потребности: дыхание, сон, еда.

Вторичные - вытекают из психологического состояния че­ловека. Такими являются, например, потребности в уважении, успехе, власти. Они появляются с развитием интеллекта и приоб­ретением жизненного опыта. Этим объясняется их многообразие.

Будучи продуктом физиологического и психологического со­стояния человека, потребности выражаются в его поведении, побуж­дают к определенным действиям. Побуждение проявляется в опре­деленном поведении, которое ставит своей целью удовлетворение потребности. Когда эта цель достигнута, потребность может быть удовлетворена полностью, частично или совсем не удовлетворена.

Степень удовлетворения потребности в данной ситуации влия­ет на поведение человека, если сложится похожая ситуация в буду­щем. Человек будет стремиться обязательно повторить то свое по­ведение, давшее возможность максимально удовлетворить потреб­ность в прошлом. Это состояние называется «Закон результата».

Все люди абсолютно разные по материальному положению, вос­питанию, уму, культуре, интересам и т.п., поэтому существует мно­жество различных потребностей и целей. По-разному люди ведут себя и достигнув цели. Поэтому нельзя предложить какой-то один «лучший» способ мотивации. То, что допустимо для одного, может быть абсолютно несоответственно для другого. Удовлетворению мотивации мешает также динамизм организации. Постоянные из­менения в организационной структуре, технологии производства, кадровые перемещения - все это усложняет процесс мотивации.

Для побуждения работников к активной деятельности при­меняется вознаграждение. Относительно мотивации вознаграж­дение имеет более глубокий смысл, чем деньги или выгода удо­влетворения.

Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Но ценности у каждого человека свои. Портфель с дол­ларами цивилизованным человеком будет воспринят как дорогое вознаграждение. Однако для дикаря ценнее окажется портфель.

Различают внутреннее и внешнее вознаграждения. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с коллегами, чувство достижения результата, удовлетворение от полезности произведенного про­дукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем созда­ния хороших условий труда и точной постановкой задач.

Внешнее вознаграждение дает организация (предприятие, фирма).

Оно может выступать в виде как материального вознаграждения, так и морального. Материальное - зарплата, дополнительные выпла­ты, премии, оплата определенных расходов. Моральное - присвоение звания «лучший работник», похвала, оценка в приказе и т.п.

Для осуществления мотивации в первую очередь необходимо определить потребности людей. А. Маслоу множество человече­ских потребностей разделил на пять групп по приоритетности их удовлетворения:

1) физиологические - вода, еда, жилье;

2) безопасность и уверенность в будущем. Защита от физиче­ских и физиологических опасностей и уверенность, что физиоло­гические потребности будут удовлетворены в будущем;

3) социальные - социальное признание, взаимодействие, бла­госклонность и поддержка;

4) уважение - самоуважение, личные достижения, призна­ния, уважение со стороны окружающих;

5) самовыражение - реализация своих потенциальных воз­можностей.

Первые две группы - первичные потребности, другие - вторич­ные, удовлетворить которые человек стремится после удовлетворе­ния первичных. Большинство людей в основном придерживаются приведенной последовательности потребностей, хотя в конкретных обстоятельствах какая-то из потребностей может доминировать.

Из теории Маслоу следует, что мотивация людей зависит от множества их потребностей. С ростом материального благосо­стояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные потребности. Однако потребности людей изменяются.

Поэтому руководителю необходимо следить за способами мотива­ции в каждом конкретном случае.

Все-таки в условиях управления людьми стоит исходить из того, что четкого разграничения потребностей не существует. Кроме того, руководитель должен учитывать индивидуальные качества людей. Особенно следует учитывать предыдущий опыт, влияющий на потребности настоящего.

Значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных со­ответствующей целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения по­требностей работников, побуждать их к более производительно­му труду. Если уровень мотивации сотрудников для достижения организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.

Подход менеджера к побуждению подчиненных к труду и ис­пользуемые вознаграждения определяются его взглядами на про­блемы мотивации. Выделяют три подхода к мотивации: тради­ционный, по позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов. Новейшие теории мотивации образуют еще одно, четвер­тое направление, получившее название современных подходов.

Традиционный подход.

Изучение мотивации работников началось в эпоху науч­ного менеджмента (основная роль принадлежит Ф. Тейлору). Вспомним, что научный менеджмент допускает систематический анализ, выполняемый сотрудниками, цель его - использование полученных данных для повышения производительности труда. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на опла­те труда, то есть работник рассматривается как экономический человек, готовый делать больше за большие деньги. Развитие дан­ного подхода привело к разработке стимулирующих систем опла­ты труда, когда уровень заработной платы работника жестко при­вязан к количеству и качеству произведенной им продукции.

Подход с позиций человеческих отношений.

Постепенно в представлениях менеджеров концепция «эко­номического человека» была вытеснена другой (более «друже­ственной» относительно работников). Отчеты и пропаганда ре­зультатов знаменитых хоторнских исследований на заводе компа­нии изезЬет Е\ес%г1с привлекли внимание теоретиков и практиков к роли таких неэкономических выгод, как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям коллег. Данные виды вознаграждения начали рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников, чем деньги. Наконец началось изучение «человека работающего» как челове­ка в полном смысле слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека. Последующие исследования показали, что изменения поведения работника в лучшую сторону можно добить­ся даже в том случае, если влияние ограничивается повышенным вниманием к нему менеджера («хоторнский эффект»).

Подход с позиции человеческих ресурсов.

Подход с позиции человеческих ресурсов является последую­щим развитием концепций «экономического человека» и «челове­ка социального». В соответствии с теориями «целостного челове­ка» каждый индивид - многогранная личность, которой движут разнообразные факторы. Например, Д. Макгрегор утверждает, что каждый человек хотел бы иметь хорошую работу, а труд - та­кое же естественное состояние, как игра. Сторонники концепции человеческих ресурсов отстаивали ту точку зрения, что предыду­щие научные подходы были направлены на манипулирование по­ведением наемных рабочих с помощью использования экономиче­ских или социальных вознаграждений. Если менеджер относится к своим подчиненным, как к компетентным, стремящимся к вы­соким достижениям, он получает могучий рычаг повышения про­изводительности труда. Концепция человеческих ресурсов - фун­дамент современных подходов к мотивации работников.

Современные подходы.

Современные подходы к мотивации формировались под воз­действием трех основных теоретических направлений.

К первому типу относятся смысловые теории мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследу­ются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать недо­статки подчиненных. Внимание сторонников прецессных теорий мотивации сконцентрировано на изучении умственных процес­сов, влияющих на поведение человека, объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению. Наконец, те­ории подкрепления исследуют на обучении работников на при­емлемых в процессе труда образцах поведения.