4.     Управління організаційними змінами

У процесі функціонування організації під впливом чисельних факто­рів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої ор­ганізаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповіднос­ті у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні — пов’язані з загальним і специфічним середовищем функ­ціонування організації, а точніше — зі змінами в компонентах цього се­редовища:

• в економічній ситуації;

• у державному регулюванні;

• у технологічній складовій;

• у міжнародних аспектах;

• у соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

• конкуренти;

• споживачі;

• постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:

- частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі,

- решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьо­ма способами:

1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. У цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчас­но. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які «шукають» змін;

3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займа­ють монопольне положення на ринку.

У спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К. Левіна, у якій виділені лише три наступних етапи.

«Розморожування» — це процес визнання необхідності організацій­них змін.

Здійснення змін — це самі зміни або процес їх здійснення.

«Заморожування» — це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організацій­них змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників ор­ганізації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

- зберігання або покращення ринкового положення фірми;

- вихід на нові ринки;

- підвищення продуктивності фірми;

- впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Змі­ни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

- низький рівень оплати праці;

- погані умови роботи;

- некомпетентне керівництво тощо.

Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

- визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін;

- визначення впливу змін на інші елементи організації;

- визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;

- вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін — проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві ре­зультати.

Опір організаційним змінам. У процесі планування організаційних змін менеджер має взяти до уваги, що внаслідок багатьох причин спів­робітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змі­нам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервови­ми. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітни­ків. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам, оскільки вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував ме­неджер або просто сприймають її інакше;

4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують со­ціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжосо- бистісні стосунки в організації. З іншого боку, організаційні зміни загро­жують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

- стратегія залучення до участі. Робітники, які беруть участь в пла­нуванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується роз­рив міжособових контактів, з’являється можливість запропонува­ти власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні ор­ганізаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про органі­заційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, прове­дення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення «нововведень» шляхом «покупки згоди» тих, хто чинить опір змінам за допомо­гою матеріальних стимулів;

- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення орга­нізаційних змін);

- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь не­повної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за не­згоду з проведенням організаційних змін.

У процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий «аналіз поля сил» і скласти баланс сил, тобто чітко визначи­ти фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 8.2.). Після цього необхідно шукати шляхи та засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Таблиця 8.2.

Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін

Сприяють

Заважають

1. Усвідомлення необхідності змін

2. Організаційна криза

3. Застарілість продукту (технології) та усвідомлення необхідності її зміни

4. Зміни законів і інших регуляторів, що підвищують ефективність управлінської праці

5. Зміни системи цінностей і норм поведінки у робітників

6. Зниження продуктивності організації

1. Бюрократична жорсткість організації

2. Стала та стабільна структура, що нездатна реагувати на зміни у середовищі

3. Відсутність усвідомлення зміни застарілих технологій

4. Невдачі у проведенні попередніх перетворень і змін

5. Опір і побоювання змін

6. Невизначеність та суперечливість цілей

Проведення організаційних змін. Процес проведення організацій­них змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз переслідує такі цілі:

• виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і тру­дових ресурсів фірми для здійснення змін;

• виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

• виявлення ступеню зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

• директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

• тактикою переконань;

• тактикою залучення.

3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

• повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, яко­го цей процес стосується;

• залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

• спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розпо­всюдження інформації про зміни;

• надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

• демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в об­межених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілот- ний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджу­ються як експеримент.

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:

• внутрішньоорганізаційний підрозділ;

• зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

• визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

• визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод «землетрусу», пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за три­валими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод зверху донизу;

б) метод знизу доверху;

в) бінарний метод;

г) метод клина;

д) метод багатьох точок.