3.     Типи організаційних структур

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби нада­ти усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чи­ном, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямова­но. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використо­вують схеми організаційної_структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних осно­вних типів:

- лінійна організаційна структура;

- лінійно-штабна організаційна структура;

- функціональна організаційна структура;

- лінійно-функціональна організаційна структура;

- дивізіональна організаційна структура;

- матрична організаційна структура;

- та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підроз­ділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.

Переваги лінійної оргструктури:

• чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

• відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

• оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

• економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

• необхідність високої кваліфікації керівників;

• зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів орга­нізації;

• обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лі­нійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого ке­рівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різ­них видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказі­вок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому під­вищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управ­ління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають вико­навцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можли­вість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

• спеціалізація діяльності функціональних керівників;

• скорочення часу проходження інформації;

• розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

• можливість отримання суперечливих вказівок;

• порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

• складність контролю;

• недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої струк­тури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональ­на структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішен­ні відповідних управлінських функцій (див. рис.).

Зі схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпо­середньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріо­ритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Рис. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури:

• поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

• забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

• спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

• складність регулювання відносин лінійних і функціональних ке­рівників;

• в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який зу­мовлює перевантаження керівників;

• така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів ді­яльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної ді­яльності (див. рис.).

Рис. Принципова схема дивізіональної організаційної структури

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подаль­ший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим під­розділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги дивізіональної оргструктури:

• невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

• можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

• підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближен­ню до місця виникнення проблеми);

• внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

• збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динаміч­ного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, жит­тєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціо­нування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тим­часового характеру функціонування структурних одиниць.

У матричній організаційній структурі, крім звичайних функціо­нальних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залиша­ються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в під­порядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.).

Переваги матричної структури:

• високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

• наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

• обмежена сфера застосування;

• виникнення конфліктів на підставі «боротьби за владу» між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Для вибору типу організаційної структури управління використо­вують такі основні методи:

1. Метод аналогій — полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними

Рис. Принципова схема матричної організаційної структури

характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, роз­мірами) відносно до організації, що проектується.

2. Експертно-аналітичний метод — полягає в обстеженні й аналі­тичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які й розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей — передбачає розробку системи ці­лей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання — базується на розробці різ­них варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.