2.     Основи організаційного проектування

З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів. Розглянемо кожен з них більш докладно.

1. Розподіл праці — це процес розподілення загальної роботи в ор­ганізації на окремі завдання, достатні для виконання окремим робіт­ником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізацією.

З практичної точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проекту­ванням робіт в організації та має такі конкретні результати:

- специфікації робіт;

- посадові інструкції;

- кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

У процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі три основні аспекти роботи:

1) про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах;

2) про вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3) про середовище, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю за виконанням з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт — це процес визначення обсягів та змісту кож­ного виду робіт в організації.

У процесі проектування потрібно визначити дві ключові характе­ристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які викону­ються одним робітником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи — це відносний ступінь того впливу, який ро­бітник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:

- самостійність в плануванні та виконанні роботи;

- самостійність у визначенні ритму роботи;

- участь у прийнятті рішень тощо.

Термін «проектування робіт» з’явився в надрах класичної школи менедж­менту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проекту­вання робіт з погляду максимального використання переваг спеціалізації.

З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали ви­являтися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити тра­диційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін «перепроектування робіт» або «реорганізація робіт».

До основних методів перепроектування робіт належать.

1. Ротація робіт — переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонталь­ною, так і вертикальною.

Переваги:

- накопичується досвід у суміжних сферах;

- усувається одноманітність та монотонність;

- покращується розуміння інших видів діяльності.

2. Формування робочих модулів —• ротація у відносно короткі про­міжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3. Розширення роботи — означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

4. Збагачення роботи — це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи розширює її вертикально шляхом:

- встановлення безпосереднього зворотного зв’язку;

- надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);

- надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;

- зменшення ступеня контролю.

5. Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут використовуються такі варіанти:

а) «стиснутий робочий тиждень» (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) «гнучкий час» (робітник має відпрацювати певну кількість годин на тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку та закінчення робочого дня).

У практиці західних фірм поширені також методи проектування ро­боти груп:

а) створення інтегрованих робочих команд (за типом бригад);

б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат діяльності, а решту — вирішує команда).;

в) гуртки якості.

На практиці в процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву «Модель характе­ристик роботи» Р. Хекмана (МХР).

Згідно з МХР, будь-яку роботу в організації можна охарактеризува­ти за допомогою 5 базових параметрів.

1) сполучання навичок — це ступінь, у якому робота вимагає варію­вання різних дій так, аби робітник мав можливість використову­вати декілька різних своїх навичок та здібностей;

2) визначеність завдання — це ступінь, у якому робота в цілому ви­магає завершеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;

3) значущість завдання — це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу інших співробітників організації;

4) самостійність (автономність)— це ступінь, у якому робота за­безпечує реальну свободу дій (незалежність) робітника щодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання;

5) зворотний зв’язок — це ступінь, у якому робота вимагає отриман­ня чіткої інформації про ефективність її виконання.

Зазначені базові параметри роботи дозволяють робітникові відчути три наступні психологічні стани:

1) відчуття значущості роботи, тобто ступінь сприйняття важливос­ті та цінності роботи з позиції робітника;

2) відчуття відповідальності за результати роботи, тобто підзвітнос­ті за свою роботу;

3) знання реальних результатів своєї роботи, тобто сприйняття ре­зультативності та ефективності виконаної роботи.

Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих трьох станів, мають призвести до:

- високої мотивації за рахунок самої роботи;

- високої якості виконання робіт;

- високої задоволеності роботою;

- зниження плинності кадрів та кількості прогулів.

Проте не всі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати тільки до робітників з прагненням до зростання та досягнень.

2. Департаменталізація — це процес групування робіт і видів діяль­ності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації:

• функціональну департаменталізацію — за основними функціями управління в організації;

• продуктову департаменталізацію — за окремими видами продук­тів, що виробляються фірмою;

• територіальну департаменталізацію — за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;

• департаменталізація, орієнтована на споживача — за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.

Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недо­ліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем депар­таменталізації, тобто використовуються різні способи групування для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні.

Після відокремлення певних підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу.

3. Делегування повноважень — це процес передання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її ви­конання, підлеглому, який бере на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв'язки працівників в організації. Саме вони слу­гують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і за­безпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника (одна людина не здатна виконува­ти весь комплекс робіт з управління всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює:

- передання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зу­силля підлеглих на виконання поставлених завдань);

- прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);

- підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і по­відомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Делегування призводить до позитивних наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють «піраміду управління».

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного ре­зультату виконання завдання; б) за допомогою покарання — у випадках негативного результату виконання завдання.

Однак слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в ціло­му відповідає той, хто передає свої повноваження.

Повноваження, що передаються підлеглим, бувають трьох типів: лі­нійні; штабні; функціональні.

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються від на­чальника безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Де­легування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається «скалярним принци­пом організації». Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) — це повнова­ження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслу­говуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтрим­кою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні повноваження — це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції, пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження надають право контролю за окремими ви­дами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функ­

ціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охо­плюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Водночас така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника, має одразу двох начальників — лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апа­ратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

4. Діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в орга­нізації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість ор­ганізаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефек­тивність діяльності організації:

1) в менеджмент вкладається все більше коштів у зв’язку із зростан­ням кількості менеджерів;

2) ускладнюються зв’язки між окремими підрозділами, ускладню­ється спілкування, викривлюється інформація;

3) ускладнюються процеси планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів є настільки значною, що кожному ме­неджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати.

Ось чому одним з найважливіших елементів організаційного проек­тування є встановлення діапазону контролю.

Діапазон контролю — це кількість робітників, безпосередньо підле­глих певному менеджерові.

Проблема постає в визначенні оптимального числа підлеглих.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків «підлеглий — керівник», запропонова­на французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933).

За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків «підлеглий- керівник»:

1) прямий одиничний зв’язок (керівник — підлеглий);

2) прямий груповий зв’язок (керівник — можливі групи підле­глих);

3) перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В.А. Грейкунас запропонував таку формулу:

І = N (( 2п1 / 2) + п — 1),

де І — загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлегли­ми та підлеглими між собою; N — кількість підлеглих.

Якщо N = 2, то І = 6

N = 3, то І = 18

N = 5, то І = 100

Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у гео­метричній прогресії в залежності від кількості підлеглих.

Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника (до речі, це визнавав і Грейкунас) загальна кількість по­тенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони забирають.

Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту поса­дових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадо­вих зв’язків, є:

- рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;

- ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання — тим вужчим має бути діапазон контролю;

- ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;

- ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко формулювати завдання для під­леглих, тим ширшим може бути діапазон контролю;

- ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;

- потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше по­треби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вуж­чим має бути діапазон контролю.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Відповідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кіль­кістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптималь­на кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичного погляду у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбача­ти, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

З іншого боку розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

1) норму на нижчих рівнях управління;

2) норму на вищих рівнях управління.

На нижчих рівнях N може досягати ЗО, на вищих N обмежується 3—7. Так чи інакше норма керованості — це параметр, який визначає побудову організації — високу чи плоску. В кожній організації повинно бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується або висока, або плоска структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки (див. табл. 8.1.).

Таблиця 8.1.

Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

Тип

структури

Переваги

Недоліки

Галузь

застосування

Висока

простота, чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне керування

збільшення кількості управ­лінців

керування робо­тами, які вима­гають жорсткого контролю; роботи з частими змінами

Плоска

швидке проходжен­ня інформації та рішень, незначна кількість менедже­рів, задоволеність підлеглих своєю роботою

виконавці легко виходять з-під контролю

роботи ідентичні для багатьох ви­конавців

5. Механізми координації. Аби організація функціонувала як єди­ний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними органі­заційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шля­хом створення механізмів координації.

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться:

а) організаційна культура — це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

б) неформальна організація — це система взаємозв’язків між спів­робітниками організації, які виникають і розвиваються спонтан­но (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в орга­нізаційній схемі.