3.4.  Вплив стратегій на організаційну структуру

Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А. Чандлер дійшов висновку, що обраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.

Більш докладно такі взаємозв’язки вивчав Г. Мінцберг. Він пого­джувався з А. Чандлером, але дійшов висновку, що темпи зростання організації та розподіл повноважень, як фактори, що визначаються стратегією, також впливають на організаційну структуру.

Г. Мінцберг класифікував організації за трьома основними крите­ріями:

1. Основний механізм координації або основний підхід, який вико­ристовується для координації різних видів організаційної діяль­ності.

2. Ключова частина організації (та її частина, яка відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації).

3. Тип децентралізації (спосіб, який застосовується для розподілу влади в організації).

Кожний з цих критеріїв має декілька параметрів (див. табл. 2.7).

Використовуючи таку класифікацію, Г. Мінцберг виділив п’ять осно­вних форм організаційних рішень (див. табл. 2.8).

1. Проста структура. Такий тип структури використовують малі за розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які тільки-но розпочинають свою діяльність. Влада прийняття рішень тут узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою.

Таблиця 2.7.

Принципи класифікації організацій за Г. Мінцбергом

Критерії класифікації організації

Параметри критеріїв

1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації органі­заційної діяльності)

1.1.   Пряме управління (одна людина несе від­повідальність за роботу інших)

1.2.   Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано)

1.3.   Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи)

1.4.   Стандартизація знань (необхідний ви­значений рівень освіти для виконання даної роботи)

1.5.   Взаємна узгодженість (робота координу­ється через неформальні комунікації)

2. Ключова частина організації (частина організації, яка віді­грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації

2.1.   Стратегічна верхівка (вищий менедж­мент)

2.2.   Оперативна база (робітники, які реаль­но виконують завдання організації)

2.3.   Середня лінія (середній та нижчий ме­неджмент)

2.4.   Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів)

2.5.   Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність)

3. Тип децентралізації

(спосіб розподілення влади в організації)

3.1.   Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або де­легування начальниками повноважень своїм підлеглим)

3.2.   Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками)

3.3.   Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозді­лами організації)

Таблиця 2.8.

Типи організаційних структур за класифікацією Г. Мінцберга

Структурна конфігурація (тип структури)

Основний

механізм

координації

Ключова

частина

організації

Тип

децентралізації

1. Проста структура

Пряме

управління

Стратегічна

верхівка

Вертикальна та горизонтальна централізація

2. Машинна бюрократія

Стандартизація робочих процесів

Технострук-

тура

Обмежена гори­зонтальна де­централізація

3. Професійна бюрократія

Стандартизація

знань

Оперативна

база

Вертикальна та горизонтальна децентралізація

4. Дивізіональна форма

Стандартизація

виходів

Середня

лінія

Обмежена вер­тикальна децен­тралізація

5. Адхократія

Взаємне узго­дження

Штат, що забезпечує

Вибіркова де­централізація

2. Машинна бюрократія — цей тип структури нагадує механістичну структуру Бернса-Сталкера. Це організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем. Для таких організацій типові високий рі­вень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю.

3. Професійна бюрократія (державні університети, лікарні). Такі ор­ганізації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для членів такої організації характерна концепція об’єднання у підрозділи за про­фесійними інтересами.

4. Дивізіональна форма. Характерна для більшості великих компа­ній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони центра­лізовані. Виникнення такого типу структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації.

5. Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну структуру. Адхократія «уникає» спеціалізації, формалізації, жорстких наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ.