3.3.  Дослідження П. Лоуренса і Дж. Лорша

Концепцію Бернса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися з тим, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї і тієї самої ор­ганізації. Вони висунули гіпотезу, а потім і довели, що кожний структур­ний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відпо­відно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. їх дослідження дозволяють зробити такі висновки:

1. Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабіль­ним. Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами (у кожного структурного підрозділу є своє середовище) з різним

ступенем невизначеності. Внаслідок цього структурні підрозділи повинні враховувати вимоги свого власного середовища.

2. Успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом пристосування структури сво­їх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального серед­овища.

Якщо зовнішнє середовище, в якому протікає діяльність організації, складне і різноманітне, спеціалізовані підрозділи організації подеколи змушені безпосередньо взаємодіяти з середовищем. У цьому випадку організація повинна постійно приводити свою структуру відповідно до вимог середовища. П. Лоуренс і Дж. Лорш провели аналіз різних типів ситуацій і потреб, що визначені різними зовнішніми змінними, а також ступенями розвитку самої організації. Мета дослідження полягала в тому, щоб визначити, який організаційний дизайн найвдаліше відпові­дає різним економічним і ринковим умовам.

Вони вивчили шість фірм, що виробляють пластмаси, з метою від­працювати процедури аналізу і уточнити свої первинні теоретичні гі­потези. Потім вони обстежували в трьох різних галузях (виробництво пластмас, харчової і контейнерної промисловості) по одній найбільш і найменш ефективній компанії. Вибір цих галузей був продиктований різним ступенем невизначеності, що характеризують їх виробничо-еко- номічне середовище. Для оцінки невизначеності Лоуренс і Лорш опитали менеджерів організацій про ряд характеристик зовнішнього середовища. Серед них були, наприклад, наступні: ясність маркетингової інформації, динаміка технологічних змін, час, необхідний для визначення успішнос­ті продукту на ринку і т.д.

П. Лоуренс і Дж. Лорш спробували проаналізувати взаємозв’язок між невизначеністю середовища, в якому діє організація і її внутрішньою структурою. Вони сконцентрували увагу на трьох основних підсистемах організації — службі маркетингу, економіко-технологічній системі та дослідницьких підрозділах. їх гіпотеза полягала в тому, що структурні характеристики кожної субсистеми варіюються залежно від передбаче- ності зовнішнього середовища: чим більша визначеність середовища, тим більш формалізована і жорстка їх структура.

Дослідників також цікавили диференціація і інтеграція усередині організації.

Вони припустили, що характер диференціації, тобто групування завдань і формування підрозділів, визначає поведінка працівників цих підрозділів. Співробітники підрозділів, що спеціалізуються в конкрет­них завданнях, за їх припущенням, повинні були формувати відповідні цій спеціалізації атитюди і стилі діяльності. Дослідники вивчили від­мінності між працівниками різних підрозділів і визначили, якою мірою менеджери різних підсистем розрізняються по цільовій і тимчасовій орі­єнтаціях, а також по взаємодії з колегами.

Одним з наслідків диференціації була трудність в об’єднанні різних людей для виконання єдиних організаційних цілей. Через те, що праців­ники різних підсистем мали різні атитюди, інтереси і цілі, дуже часто їм було важко дійти взаєморозуміння. Іншими словами, в самій структурі були закладені джерела внутрішньо організаційних конфліктів. Ці кон­флікти указували на необхідність заходів щодо організаційної інтегра­ції, під якою дослідники розуміли рівень співпраці між підсистемами, що забезпечує узгодженість зусиль всіх працівників організації.

Одержані дані свідчили про те, що підсистеми кожної з організацій формували структури, обумовлені визначеністю зовнішніх умов, з якими їм доводилося стикатися. Так, наприклад, виробничі підрозділи практично завжди діяли в порівняно стабільних і визначених умовах, а дослідницькі підсистеми, навпаки, працювали в найменше передбаченому середовищі і характеризувалися мінімально формальною і жорсткою структурою. Проміжне положення в цьому контакті займали відділи продажів.

Ситуаційний підхід, зрозуміло, охоплює не тільки організаційну структуру, використання технології, визначеність зовнішнього серед­овища і т.д. Він поширюється на всю систему організаційних явищ і процесів.

Поза сумнівом, найсильнішою стороною ситуаційного підходу є його прикладний характер, що дозволяє реально і конкретно інтерпретувати і використовувати отримані результати. Разом з тим ухил в емпіризм в певному значенні свідчить і про втрату надії багатьма дослідниками зна­йти універсальні принципи керівництва людьми в організації.

Зрозуміло, дослідник має право не тільки обирати об’єкт дослі­дження, але і рівень його аналізу. Проте, якщо навмисно обмежувати себе лише розглядом конкретних фактів і ситуацій, відмовляючись від їх теоретичного узагальнення, то крупиці здобутих знань багато в чому так і залишаються загубленими серед res singuläres і змішаними з «піс­ком» незліченних емпіричних фактів. Конкретні, одиничні явища поза сумнівом пов’язані між собою, взаємодіють і обумовлюють один одно­го. Вони мають і не можуть не мати щось сумірне і загальне. І в цьому

контексті зіставлення конкретного загальному, властиве ситуаційному підходу, навряд чи виправдано.

У той же час, не можна заперечувати важливості конкретного під­ходу до вивчення будь-якого явища, і аналіз конкретних умов діяль­ності тієї або іншої організації є необхідним ступенем і важливою час­тиною їх наукового вивчення, в якому ситуаційний підхід досяг без­перечних успіхів.