3.1. Ситуаційний підхід Дж. Вудворд і Ч. Перроу

Британський індустріальний соціолог Джоан Вудворд мабуть була однією з перших, хто почала досліджувати вплив технології на різні ор­ганізаційні характеристики і процеси. Разом зі своїми співробітниками вона обстежувала більше ста британських компаній з персоналом понад сто співробітників, проводячи інтерв’ю, опитування, спостереження і аналіз документації відповідно до наступного плану:

1) місія організації, історія і найбільш важливі події її життя;

2) особливості виробничих і трудових процесів;

3) організаційна структура;

4) ефективність організаційної діяльності, включаючи об’єм прода­жів, зміни вартості акцій, частку ринку, а також загальний стан галузі;

5) розуміння членами організації її структури.

Передбачалося з’ясувати ті відмінності в структурах і процесах, які іс­нують між організаціями. Дослідники з’ясували, що кількість рівнів управ­ління в обстежених організаціях коливалася від 2 до 12 (медіана = 4), обхват контролем вищим керівництвом варіював від 2 до 18 менеджерів (медіа­на = 6). Обхват контролем низовими менеджерами на виконавському рівні коливався від 20 до 90 працівників (медіана = 38). Співвідношення лінійно­го виконавського персоналу до управлінського складало від 1:1 до 10:1.

Аналіз показав, що, по-перше, структура і розподіл функцій не за­лежали, як передбачалося раніше, від розміру організації і її галузевої приналежності. Наприклад, розподіл праці в невеликих організаціях був приблизно на тому ж рівні, як і в крупних.

По-друге, 20 організацій, які безумовно були найбільш ефективни­ми, мали дуже мало загальних характеристик. Те ж саме можна було ска­зати і про 20 організацій-аутсайдерів. Це свідчило про те, що класичні організаційні принципи зовсім не гарантували успіху. Зіткнувшись з проблемою інтерпретації одержаних даних, дослідниця поділила орга­нізації на групи, виходячи з технології, а точніше — з особливостей ви­робничого процесу. Вудворд окреслила три групи організацій:

1) що проводять одиничну спеціалізовану продукцію або продукцію малими партіями;

2) що проводять широкомасштабну і масову продукцію (перш за все, що використовують конвеєрне виробництво);

3) з безперервним виробничим процесом (наприклад, в хімічній, ме­талургійній або нафтовій промисловості).

Для організацій, зайнятих штучним виробництвом, медіана об­хвату контролем склала 21-30 осіб, для організацій масового виробни­цтва — 41-50, а для організацій з безперервним технологічним проце­сом — 11-20 працівників.

При масовому виробництві всі дії виконавців, як правило, стандар­тизовані і кожен наступний виробничий цикл суворо визначений, що багато в чому знижує необхідність постійного управлінського контролю. Крім того, збільшення обхвату контролем при масовому виробництві та­кож можна пояснити відносно невисокою ціною помилки виконавця.

Оскільки ціна помилки в безперервному виробництві значно вище, то навантаження на низовий рівень управління в плані контролю за ді­ями підлеглих і роботою технологічних систем значно зростає. Це вима­гає посилення управлінського контролю і відповідно більшої кількості низових менеджерів, в підпорядкуванні яких знаходиться менша кіль­кість виконавців.

При штучному виробництві, орієнтованому на конкретних спожива­чів, кожен виконавець несе значну відповідальність за свою працю, що багато в чому полегшує роботу менеджменту. Водночас підвищені вимо­ги до якості одиничної продукції вимагають постійного контролю з боку менеджерів. Тому обхват контролем в таких організаціях виявляється на середньому рівні, що забезпечує і достатню свободу виконавцям, і необ­хідний управлінський контроль.

Середня кількість рівнів управління у всіх трьох типах організацій була різною з найбільшим ланцюгом команд в організаціях, пов’язаних з масовим виробництвом. Чим складніші технологічні процеси викорис­товували організації, тим численнішим був їх адміністративно-управ­лінський персонал.

Вудворд також виявила значні відмінності в оперативній діяльнос­ті організацій залежно від використовуваних ними технологій. Так, для штучного і безперервного виробництв були характерні.

1) відсутність жорстких правил і обмежень в робочих завданнях;

2) велика гнучкість міжособистісних стосунків;

3) ширше делегування влади і відповідальності на низові рівні орга­нізації.

При цьому ті організації двох вказаних типів, які не демонстрували таких тенденцій, як правило, не входили до числа ефективних.

Серед організацій, зайнятих масовим виробництвом, безперечни­ми лідерами були ті, хто дотримувався чіткої спеціалізації, жорсткого контролю, високої формалізації і суворо визначених ліній влади. Інши­ми словами, це були організації, які слідували класичним принципам побудови. Важливо відзначити, що відхилення від цієї моделі негайно позначалося на організаційній ефективності, тобто у сфері масового ви­робництва гнучкіші й органічніші компанії завжди виявлялися менш ефективними за жорсткі, механістичні організації.

Дослідження Вудворд і її колег продемонструвало взаємозалежність організаційних процесів і структури від виробничо-технологічних про­цесів, які використовуються організацією. Ціла низка наступних дослі­джень була спрямована на перевірку висновків Вудворд і подальше ви­вчення складних взаємозв’язків між організаційними змінними.

Одним із важливих висновків дослідження було те, що крупна організа­ція може включати підрозділи, що не лише використовують різні технології, але і фактично функціонують на абсолютно інших організаційних принци­пах, ніж, наприклад, вся організація в цілому. Ці висновки послужили основою збільшеного інтересу до так званих гібридних організаційних структур.

У дослідженнях Дж. Вудворд, присвячених впливу технології на структурні характеристики організації, увагу було сконцентровано на таких змінних, як обхват контролем, рівні ієрархії і формалізації і т.д.

Для свого часу це дослідження було безперечне революційним. Проте останніми роками технологія зазнала значні зміни, і технологічна класи­фікація організацій, запропонована Вудворд, вимагає переосмислення.

Спочатку Дж. Томпсон, а потім Т. Махоні і П. Фрост запропонували сучаснішу типологію технологій, використовуваних різними організаці­ями в своїй діяльності:

1) багатоланцюгова (long-linked) технологія, що припускає знання і прогнозування причинно-наслідкових зв’язків; характеризується висо­кою структуризацією завдань і трудових процесів (багато в чому співпа­дає з масовим виробництвом, за Дж. Вудворд);

2) медіативна, посередницька (mediating) технологія, що припускає можливість вибору між декількома альтернативними процесами або про­грамами; забезпечує попереднє угрупування або класифікацію завдань, до яких згодом застосовується відповідний трансформаційний процес;

3) інтенсивна технологія, припускає дуже високу спеціалізацію із значною часткою дискретної діяльності; суб’єкт одержує зворотний зв’язок від об’єкта діяльності, і цей зворотний зв’язок визначає характер дій на об'єкт (прикладом інтенсивної технології в сучасній організації є підрозділи досліджень і розвитку, так звані «R & D departments»).

Кожному типу технології відповідає свій критерій ефективності, при цьому певні змінні детермінують пов’язану з ними характеристику організаційної ефективності.

Іншими словами, тип технології у відомому сенсі визначає, який критерій ефективності може максимізувати і яким чином цього можна досягти (табл. 2.4).

Таблиця 2.4.

Технологія

Критерій

ефективності

Змінні, що детермінують ефективність

Багатоланцюгова

Планування

Діяльність

Надійність

Управлінський контроль за діяльністю

Контроль за результатами Групова згуртованість і спрацьованість

Медіативна

Гнучкість

Планування

Діяльність

Управлінський

контроль

Відсутність взаємозамінюваності з іншими підрозділами Обмежена координація з діяльністю інших підрозділів

Технологія

Критерій

ефективності

Змінні, що детермінують ефективність

Інтенсивна

Діяльність

Співпраця

Розвиток

Якість

персоналу

Мінімальне делегування відповідальності Обмежена координація з діяльністю інших підрозділів Акцент на виконанні завдань, суміжних з іншими підрозділами

Так, наприклад, в організаціях, що використовують багатоланцюгову технологію, критерієм ефективності виступає короткотермінове і довготермінове планування перспективного виробництва, рівень ви­робництва і надійність товарів, що випускаються. Досягнення вказаних критеріїв ефективності багато в чому визначатиметься орієнтованою на виробництво поведінкою керівника, акцентом на якість і обсяг виробни­цтва, а також згуртованістю і спрацьованістю робочих груп.

У одному дослідженні були обстежено 160 менеджерів з 12 підрозді­лів великого промислового підприємства і виявилося, що в підрозділах, що використовують багатоланцюгову технологію, менеджери велику частину свого часу присвячують підтримці і регулюванню внутрішніх групових процесів. У підрозділах з інтенсивною технологією менеджери були переважно зайняті встановленням міжгрупових зв'язків і функцій. Крім того, вони володіли значно більшою владою і авторитетом, ніж їх колеги з інших підрозділів.

Основний висновок полягає в тому, що ситуаційні змінні, які викорис­товуються як критерії в оцінці ефективності організаційної діяльності, детерміновані технологією, що застосовується у даній організації. Тому і набір дослідницьких змінних, і критерії ефективності повинні бути спе­цифічними для кожного виду технології.

У широкому розумінні технологія — це процес конверсії (перетво­рення) входів в організацію (людських, фінансових, фізичних та інфор­маційних ресурсів) на виходи з організації (продукція, послуги, прибутки / збитки). Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю кате­горію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої.

Дослідження пов’язані з вивченням взаємозв’язків «технологія- структура» проводилися Джоан Вудворд і Чарльзом Перроу.

На початку 60-х років група науковців під керівництвом Дж. Вуд­ворд досліджувала діяльність малих підприємств з метою встановити

взаємозв’язки між розмірами організації та її структурою. Але такі вза­ємозв’язки не виявилися доти, доки всі фірми не класифікували за типа­ми технологій. Були визначені 3 типи технологій:

1) одиничне виробництво;

2) масове виробництво;

3) процесне (безперервне) виробництво.

Результати подальших досліджень дозволили дійти наступних ви­сновків:

1. Існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною струк­турою.

2. Ефективність діяльності організації залежить від того, наскіль­ки структура організації відповідає використовуваній техноло­гії. Отже, не існує «ідеальної» організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (ме­ханістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва (див. табл.).

Таблиця 2.5.

Вплив типу використовуваної технології на вибір організаційної структури заДж. Вудворд

 

Типи технологій

Одиничне

виробництво

Масове

виробництво

Процесне

виробництво

Структурні характерис­тики підпри­ємств

а) низька верти­кальна

диференціація

б) низька гори­зонтальна диференціація

в) низька форма­лізація

а)     середня верти­кальна

диференціація

б) висока гори­зонтальна диференціація

в) висока форма­лізація

а) висока верти­кальна

диференціація

б) низька гори­зонтальна диференціація

в) низька форма­лізація

Найефек­

тивніша

структура

органічна

механістична

органічна

Характерним для даних розробок Вудворд є те, що результати її дослі­джень переважно можуть бути застосовані для виробничих підприємств.

Більш широку основу для класифікації технологій запропонував

Ч. Перроу. Він розглядав технології крізь призму двох таких критеріїв:

1) ступінь мінливості завдань у роботі індивідуума;

2) тип дослідних процедур для пошуку методів реагування на ці зміни (або ступінь, у якому проблема піддається аналізу).

Відповідно до цього Ч. Перроу виділив наступні технології: рутинну, інженерну, нерутинну, ремісничу.

Рутинна технологія — за такої технології робітники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу та вирішенню (виробництво сталі, автомобілів). Зде­більшого така технологія використовується на підприємствах, де біль­шість операцій є автоматизованою і роль антропного чинника зводиться до мінімуму, а креативна діяльність є майже повністю виключеною.

Інженерна технологія — для такої технології характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають, вирішуються від­працьованими, раціональними та системними методами (будівництво мостів, будинків).

Нерутинна технологія — має справу з частими змінами завдань ро­бітникам та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню (ае­рокосмічна промисловість).

Реміснича технологія — за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають досить складні для ана­лізу (ремонт машин та устаткування).

На основі такої класифікації Ч. Перроу зробив такі висновки:

1) якщо проблеми, які виникають в організації можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального ана­лізу, то слід використовувати рутинну та інженерну технологію;

2) якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути ви­рішені раціональними методами, а вимагають використання ін­туїції, передбачень, досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію;

3) якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології;

4) якщо нові проблеми виникають порівняно рідко, то перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технології.

На думку Ч. Перроу, технологія — це процес або методи трансфор­мації входів на виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стан­дартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Чим більш нерутинною є технологія, тим більше підстав для застосування органічної організаційної структури.