2.6.  Організаційна система Р. Лікерта

У своїх дослідженнях Р. Лікертп виявив, що ефективні організації зна­чно відрізняються від неефективних за рядом структурних характеристик. На його думку, ефективна організація спонукає менеджера концентрува­тися на створенні ефективних робочих груп з високопродуктивною метою.

Менш ефективні організації надмірну увагу приділяють високій спеціалізації, намагаються найняти людей з відповідними кваліфікаці­єю і навичками для виконання цих спеціалізованих завдань, навчають персонал роботі якнайкращими способами і здійснюють «щільний» контроль за їх працею. Для мотивації працівників вони використовують індивідуальну або групову відрядну платню праці. Ці зусилля, на думку Лікерта, відображають прагнення керівництва слідувати класичній мо­делі, яку він позначав як «система 1».

Досліджуючи два вказаних типи організацій, Лікерт дійшов висно­вку, що модель, орієнтована на підтримку робочих груп, забезпечує ве­лику ефективність. Він позначив її як «систему 4» і виділив вісім харак­теристик, за якими вона відрізняється від класичної «системи 1». Порів­няльний аналіз цих характеристик репрезентований у таблиці.

Таблиця 2.2.

Порівняння характеристик класичної і лікертовської організації

Класична організація («система 1»)

ЛіКЕРТОВСЬКА ОРГАНІЗАЦІЯ («СИСТЕМА 4»)

 

1. Процес лідерства.

Позбавлений довіри та відповідальності; підлеглі не мають можливості вільно обговорювати робочі проблеми зі своїм керівництвом, яке не цікавиться їх ідеями та думками.

1. Процес лідерства.

Включає довіру та відповідальність між керівником і підлеглими 3 усіх питань; підлеглі вільно обговорюють робочі проблеми з керівництвом, яке цікавиться їх ідеями та думками

 

2. Мотиваційний процес.

Иключає тільки матеріальні, економічні мотиви, мотиви безпеки і здійснюється за допомогою с анкцій; серед працівників превалює недоброзичливе ставлення до організації

2. Мотиваційний процес. Охоплює весь спектр мотивів за допомогою партисипативних методів; ставлення до організації і її цілей доброзичливе

 

Класична організація («система 1»)

ЛіКЕРТОВСЬКА ОРГАНІЗАЦІЯ («СИСТЕМА 4»)

3. Процес комунікації.

Має низхідний напрям, інформація має тенденцію до спотворення і неточності і сприймається підлеглими з підозрою

3. Процес комунікації.

Має багатонаправлений характер, інформація вільно циркулює по всій організації — вгору, вниз і горизонтально. Інформація точна і неспотворена

4. Процес взаємодії.

Закритий і обмежений; підлеглі не мають серйозного впливу на цілі, методи і діяльність підрозділів

4. Процес взаємодії.

Відкритий та інтенсивний; і керівник, і підлеглий можуть робити вплив на цілі, методи та діяльність підрозділу

5. Процес ухвалення рішень. Здійснюється тільки на самому верху організації, він відносно централізований

5. Процес ухвалення рішень. Здійснюється на всіх рівнях за допомогою групової участі; він відносно децентралізований

6. Процес постановки цілей. Зосереджений на самому верху організації; не стимулює групову участь

6. Процес постановки цілей. Спонукає групу до участі в постановці високих, об’єктивних цілей

7. Процес контролю. Централізований, упор робиться на осуді за помилки

7. Процес контролю. Розподілений по всій організації, акцент робиться на самоконтролі та розв’язанні проблем

8. Цілі діяльності.

Неамбітні і пасивно очікуються керівниками, які без інтересу ставляться до розвитку людських ресурсів організації

8. Цілі діяльності.

Амбітні. Керівники знаходяться в активному пошуку і оцінці цілей, енергійно беруть участь в розвитку людських ресурсів

Лікерт стверджував, що неефективність класичної організації обу­мовлена її нездатністю реагувати на характер оточуючого середовища, що змінюється. Зовнішні умови чинять постійний тиск на організацію, ви­магаючи адекватних змін, і для того, щоб реагувати відповідно, вона пови­нна володіти гнучкістю. На його думку, «система 4» якраз володіє такою здатністю і організації, прагнучі до високої ефективності і прибутковості, повинні неодмінно слідувати цій моделі. Щоб сприяти реалізації цих про­цесів, план розвитку організації повинен включати три підходи:

1) принцип взаємин підтримки;

2) групове ухвалення рішень і групові методи керівництва;

3) постановку високих виробничих цілей.

У «системі 4» керівники груп виступають сполучними ланками, об’єднуючими кожну групу з групою, що розташована над нею в орга­нізаційній структурі. У цій якості вони представляють свої групи у ви­щих групах, координують діяльність своїх груп з іншими. Перехресна групова структура в поєднанні з використанням керівником групового ухвалення рішень, на думку Лікерта, є оптимальною інтеграцією потреб і бажань членів організації, власників акцій, клієнтів, постачальників і інших — всіх, хто зацікавлений в успішній діяльності організації.

Щоб визначити близькість певної організації до структури «Систе­ми 4», Лікерт розробив анкету з 51 питання. Її заповнюють менеджери і рядові працівники, оцінюючи ступінь відповідності своєї організації вказаній системі.

Послідовник доктрини «людських відносин», колега Херцберга і Макгрегора, Рєнсис Лікерт розробив власну теорію стилів керівництва. Він узагальнив реальні методи управління і розташував їх на певному континуумі від 1 до 4.

У моделі 1 керівник не довіряє підлеглим, рідко підключає їх до ухва­лення рішень, а завдання спускаються зверху вниз вже готовими. Осно­вний стимул — страх і загроза покарання, винагороди тут випадкові, як і взаємодія керівника з підлеглими, яка будується на взаємній недовірі. Формальна і неформальна організації перебувають у протиборстві.

Модель 2 припускає, що керівництво удостоює підлеглих деякою довірою, але як господар слугу. Частина рішень делегується донизу, але приймаються вони в жорстко зазначених межах. Винагорода тут дійсна, а покарання — потенційне, і обидва використовуються для мотивації працівників. Взаємодія здійснюється в термінах поблажливості з боку керівника і обережності — підлеглого. Неформальна організація існує, але тільки частково протистоїть формальної.

У моделі 3 керівництво проявляє велику, але не повну довіру до під­леглих. Загальні питання розв’язуються вгорі, приватні делегуються вниз. Окрім систематичної винагороди і випадкових покарань для мо­тивації використовується обмежене включення в ухвалення рішень. По­мірна взаємодія супроводжується довірою і відвертістю з домішкою еле­ментів страху. Неформальна організація може і не виникнути, але якщо вона існує, то неспівпадання з формальною часткове.

Модель 4 характеризує повну довіру. Процес ухвалення рішень роз­осереджений по всіх рівнях, хоч і інтегрований. Потік комунікацій йде не тільки вгору-вниз, але і горизонтально. Працівники мотивуються до кращого виконання через участь в ухваленні рішень, що стосуються встановлення цілей організації, форм стимулювання і методів організа­ції праці. Дружня взаємодія з високим рівнем довіри. Формальна і не­формальна організації, як правило, співпадають.

Лікерт назвав модель 1 орієнтованою на завдання з жорстко структурованою системою управління, а модель 4 — орієнтованою на від­носини, за основу яких узято бригадну організацію праці, колегіальне управління, делегування повноважень і загальний контроль. Моделі 2 і З — проміжні.

Переваги концепції Лікерта в тому, що її можна легко операціоналі- зувати та використовувати в соціологічному дослідженні. Для приско­рення аналізу організації автор розробив спеціальний інструмент, по­вний варіант якого включає 20 пунктів (змінних). Наприклад, «рівень довіри у відносинах керівника і підлеглого», «характер мотивації», «ха­рактер взаємодії» та ін. їх можна будувати у вигляді шкали і опитувати як керівників, так і підлеглих. Так, змінна «рівень довіри» включає опис наступних чотирьох пунктів шкали: «не існує довіри до підлеглих», «іс­нує поблажливе, як у господаря до слуги», «значне, але не повне: ви­являється бажання утримати контроль у своїх руках» і «повна довіра з усіх питань». Пункти шкали узяті з опису моделей 1, 2, 3 і 4, але більш конкретизовані.

Лікерт опитав сотні менеджерів у десятках компаній не тільки для перевірки своєї моделі, але й для того, щоб довести (за допомогою спе­ціальної процедури): найефективніша, продуктивніша організація (під­приємство, цех, ділянка) має керівника, якого можна охарактеризувати моделлю 4.

Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є універсально орієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів іс­нує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.

Таблиця 2.3.

Системи управління організацією за Р. Лікертом

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

«Експлуата­

торсько-авто­

ритарна»

«Прихильно-ав­торитарна»

«Консульта­тивно-демокра­тична»

«Партисипа

тивно-демокра-

тична»

Керівники ав­тократичні, не довіряють під­леглим, мотиву­ють працівників погрозою пока­рання, застосо­вують заохочен­ня, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмеж­ують прийняття рішень тільки вищою ланкою

Керівники поблажливо впевнені у собі і вірять у підле­глих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і пока­ранням, допус­кають деяку ін­формацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рі­шення з деяких питань, але під суворим контр­олем

Керівники значно, але не повністю до­віряють підле­глим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і погляди, використову­ють для мотива­ції заохочення з рідким пока­ранням, органі­зовують потік інформації в обох напрямах, консультуються з підлеглими

Керівники вияв­ляють повну до­віру до підлеглих з усіх питань, завжди вислухо­вують їх думки та конструктивно їх використову­ють, заохочують підлеглих, за­лучають їх до постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп