1.2.  Організаційні принципи Анрі Файоля

Розробка проблем наукового управління, що розвернулася на почат­ку XX сторіччя і що зосередила свою увагу на діяльності і спеціалізації керівника, зіткнулася з потребою аналізу побудови і створення прин­ципів функціонування організації в цілому. Відповіддю на цю потребу практики стали роботи француза Анрі Файоля (1841 1925), що запро­понував ряд організаційних принципів, необхідних для ефективного управління компанією.

Протягом декількох десятиліть він очолював французьку гірничодо­бувну і металургійну компанію « Комамбо» (('omambault), перетворивши її на один з наймогутніших французьких концернів, що славляться своїми адміністративними, іеміічпимн і науковими кадрами. Перебуваючи на посту вищого керівник.і, Ф.піп п. бачив значно ширшу перспективу, ніж Тейлор, увага якого переду» їм була звернена до вдосконалення управлін­ня н;і рівні робочої групи збо цеху. На відміну від Тейлора, Анрі Фаііоль шерпу»» я ло лі» п м.еіпгя більш загальних принципів організації.

Успіх керованої ним компанії Файоль пов’язував з послідовним і » її» іемлгичннм застосуванням в управлінні ряду простих, але важ­ливих принципів. Файоль вперше запропонував розглядати власне управлінську діяльність як самостійний об’єкт дослідження. Він ви­ділив п’ять основних елементів, з яких, на його думку, складаються функції адміністрації.

- прогнозування,

- планування,

- організація,

- координування,

- контроль.

Файоль першим відмовився від погляду на управління як «винят­ковий привілей» вищого керівництва. Він стверджував, що адміністра­тивні функції існують на будь-якому рівні організації і їх виконують до певної міри навіть робітники. Тому чим вищий рівень організаційної іє­рархії, тим вища адміністративна відповідальність, і навпаки.

Для Файоля процес організації — це визначення і створення загаль­ної структури підприємства відповідно до конкретних цілей, що, отже, породжує необхідність надати форму всій структурі і суворо та обґрун­товано визначити місце і функції кожного з її компонентів. Такого роду ціле Файоль іменував «соціальним організмом», який можна сконстру­ювати різними способами.

Організаційне проектування починається з простої організації, ке­рівник якої «і жнець, і кравець, і на сопілці гравець», тобто об’єднує в своїх руках і управління, і виконання. Потім воно переходить до невели­кого підприємства з декількома працівниками. Тут керівник звільнений від значного «навантаження» у виконавчій сфері.

У міру того, як збільшується число тих, хто працює, між керівником організації і рядовими виконавцями з’являється ланка, яка є посередни­ком, — майстер. При цьому виникає нова закономірність: кожна нова група виконавців змушує керівника вводити ще одного майстра. У свою чергу, на­явність декількох майстрів вимагає введення посади завідуючого майстерні; наявність декількох завідувачів — посади начальника відділу і т.д. Кожен новий рівень керівництва, як правило, має чотири-п’ять прямих підлеглих.

Чим вище є положення працівника в ієрархії, тим більше зростає ііого роль і відповідальність. У зв’язку з тим, що роль керівника стає все важчою, виникають незвичні для колишніх промислових організацій посади — секретарів, консультантів і т.д.

«Соціальний організм якого б не було роду підприємств утворюється точно так, як і соціальний організм промислових підприємств, так що на одному і тому ж ступені розвитку всі соціальні організми схожі між собою. ...Число ієрархічних рівнів в найбільших підприємствах обмежене. Якби кожен ієрархічний рівень відзначали одним нашиванням галуну, те число нашивань у найвищих керівників в промисловості не перевищило б вось­ми або десяти, а у найкрупніших державних діячів — десяти-дванадцяти».

Подібно до того що дерева не ростуть до неба, так і соціальна орга­нізація, на думку Файоля, має свій граничний рівень. Файоль порівнює організацію з живим організмом, в якому окремий працівник виконує роль клітини організму, а організаційна ієрархія — нервової системи.

Файоль стверджував: управляти — означає вести організацію до її мети, витягуючи максимальні можливості зі всіх наявних у її розпоря­дженні ресурсів. Поняття «управління», на його думку, об’єднує в собі шість основних функцій:

- технічну (технологічну) діяльність;

- комерційну діяльність (закупівля, продаж, обмін);

- фінансову діяльність (пошуки капіталу і його ефективне вико­ристання);

- захисну діяльність (захист власності й особи);

- бухгалтерську діяльність (інвентаризацію, балансові відомості, витрати, статистику);

- адміністрування (що впливає лише на персонал і не чинить безпосереднього впливу на матеріальні та фінансові ресурси).

Зважаючи, перш за все, на загальну будову організації, Файоль осо­бливо цікавився кадрами керівної ланки, представники якої, на його думку, повинні володіти сильною волею і відповідними здібностями. Разом з тим, чим нижче положення в організаційній ієрархії посідає ме­неджер, тим менше значення мають його особові якості, заміщуючись якостями функціональними.

Він вважав, що адміністративні здібності не можна розвинути, здо­бувши тільки спеціальну освіту. І інженерам, і кожному члену суспіль­ства потрібні знання деяких принципів адміністративної роботи, допо­внюючи їх загальну або спеціальну освіту.

Файоль був переконаний, що недоліки в організації управління, від­сутність продуманої і стрункої системи підготовки адміністративних кадрів значною мірою пояснюються відсутністю «адміністративної тео­рії», «адміністративної науки» (Ін ксіспсе а(іті.чігаиуе).

У основі «адміністративної ісорії», запропонованої Файолем, ле­жать 14 принципів, що можуть бу ї застосовані до всіх без винятку сфер організаційної діяльності. Ці принципи Файоль поділяв на три групи: структурні, процесуальні та результативні.

Структурні

принципи

Принципи процесу

Принципи кінцевого результату

1) розподіл праці;

2) єдність мети і ке­рівництва;

3)     співвідношення централізації і децен­тралізації;

4) влада і відпові­дальність;

5) ланцюг команд (лінія влади);

6)     справедливість;

7)     дисципліна;

8)     винагорода пер­соналу;

9)корпоративний дух;

10)     єдність команд;

11)     підпоряд­кування індивіду­альних інтересів спільному інтересу;

12)порядок;

13)     стабільність або стій­кість посад особового складу;

14)     ініціатива.

Структурні принципи забезпечують основні напрями для створення системи взаємних зв’язків, завдань, прав і обов’язків членів організації.

Розподіл або спеціалізація праці, на думку Файоля, є природним способом виробити більше і краще з тими ж людськими і трудовими ви­тратами. Скорочуючи кількість об’єктів, на які повинні бути спрямова­ні увага і зусилля, спеціалізація полегшує навчання і забезпечує значне зростання результативності і якості праці.

Багатоманітні роботи, що виникають внаслідок розподілу праці, ви­магають координації і спільної спрямованості до єдиної організаційної мети. Тому взаємозалежні процеси, що мають спільну мету, мають ви­конуватися за єдиним планом і управлятися одним керівником, який їх координує. Іншими словами, повинен бути запроваджений в життя принцип єдності мети та керівництва. Розробкою цього принципу Фа- ііоль поклав початок так званої організаційної департаменталізації, тоб­то процесу угрупування організаційних завдань за певними ознаками.

Згідно з принципом співвідношення централізації і децентраліза­ції керівник організації (через розміри організації і спеціалізації її під­розділів) не в змозі здійснювати контроль і організацію виконання всіх приватних завдань. Тому кожному нижчому рівню управління повинна і »у ги передана відповідальність за контроль і організацію виконання за­вдань відповідного рівня, тобто повинен дотримуватися певний баланс між централізацією і децентралізацією.

Проте відповідальність керівника кожного рівня повинна бути під­кріплена відповідною владою. У контексті принципу влади і відпові­дальності має існувати безпосередній зв’язок між відповідальністю ке­рівника і тією владою, якою він наділений. Якщо керівник відповідає за виконання якого-небудь організаційного завдання, то йому повинні бути надані й відповідні владні повноваження, що дозволяють вимагати від підлеглих виконання його вказівок.

Результатом реалізації чотирьох структурних принципів, розгляну­тих вище, є формування ланцюга команд, тобто супідрядної вертикаль­ної лінії влади, що об’єднує всіх менеджерів організації від вищих до низових рівнів. При цьому команда зверху повинна пройти через керів­ника кожного нижчого підрозділу, перш ніж вона досягне рівня, якому призначена. Результативність ланцюга команд визначається реалізацією всіх структурних принципів, а також залежить від чіткості і однознач­ності поставлених завдань, їх адекватного угрупування (департамента- лізації) і реального делегування влади.

Файоль надавав особливе значення формальній організації, фор­мальній структурі, що визначає відповідальність різних ланок і всю систему супідлеглості в ієрархії управління. Але водночас він не запере­чував потребу формування горизонтальних зв’язків. У будь-якій органі­зації постійно виникають ситуації, коли потрібна оперативна взаємодія керівників не «по вертикалі», а «по горизонталі». Якщо неухильно до­тримуватися формального правила ланцюга команд, то може виникну­ти до абсурду довгий і складний шлях рішення приватного питання, в яке буде залучена уся вертикаль влади, включаючи вище керівництво. Для оптимізації цієї ситуації Файоль запропонував надати повноважен­ня керівникам окремих структурних підрозділів вступати у взаємодію безпосередньо, встановлюючи між відділами безпосередній зв’язок, що одержав назву «містка» Файоля.

Таке право, проте, не повинно порушувати лінії влади в організації. Тому, хоча керівники структурних підрозділів тепер і можуть взаємоді­яти один з одним, минаючи увесь ланцюг команд, вони повинні були одержати на цю взаємодію санкцію своїх безпосередніх начальників. Якщо між керівниками структурних підрозділів виникнуть які-небудь неув’язки або розбіжності, то розгляд цієї проблеми автоматично пере­дається на вищий рівень.

Те, що в реальних організаціях подібні горизонтальні зв’язки («міст­ки») недостатньо сформовані, Файоль пояснював або невизначеністю загальної мети організації, унаслідок чого кожен підрозділ переслідує тільки свою приватну мету, не бачивши своїх зв’язків з іншими підроз­ділами організації, або тим, що вище керівництво, не заохочує самостій­них рішень і прямих, побічних зв’язків між підлеглими.

Структурні принципи, таким чином, визначають головні питання, що вимагають вирішення при створенні організаційної структури, фор­муванні цілей і завдань організації і визначенні ліній влади. Не будучи жорстко фіксованими, вони виділяють головні питання і намічають про­відні напрями в діяльності керівників.

Принципи процесу значною мірою стосуються безпосередньої вза­ємодії і комунікації менеджерів зі своїми підлеглими. Справедливість розглядається як основний чинник, що забезпечує лояльність і відда­ність працівників організації і своїй роботі. Хоча справедливість розгля­дається Файолем в достатньо широкому сенсі, найяскравіше цей прин­цип виражається в справедливій винагороді за працю.

Дисципліна в організації забезпечується укладенням договору, який регламентує відносини між організацією і працівником, встановлюючи певні правила взаємодії і поведінки. Якщо працівник не виконує укладе­ну з організацією угоду, до нього застосовуються санкції, які реалізують­ся відповідно до принципу справедливості і підпорядкування особистих інтересів спільним. При цьому в конфліктних ситуаціях загальні, орга­нізаційні інтереси повинні розглядатися як такі, що переважають, по­рівняно з інтересами окремого працівника.

Принципи кінцевого результату визначають бажані характеристи­ки організації. Організація, що добре спланована і спрямована, пови­нна характеризуватися порядком і стабільністю, а робітники — ініціа­тивним виконанням своїх завдань. Ці атрибути діяльності організації, за Файолем, можуть виникати з відчутного використання принципів структури і процесу.

Згідно з принципом єдності команд працівник повинен одержувати накази тільки від одного начальника, оскільки, на думку Файоля, це — необхідна умова єдності дії, координації сил, складання зусиль. «Тіло з двома головами в соціальному світі, як і в тварини, — чудовисько. Йому важко жити». «Подвійне керування» може виникнути лише унаслідок невиправданого змішення функцій і їх недосконалого розмежуван­ня між підрозділами. Воно не тільки абсолютно надмірно, але й украй шкідливо. «У жодному з випадків не спостерігається пристосування со­ціального організму до дуалізму розпорядництва».

Тут Файоль формально виступає супротивником функціонального управління, запропонованого Тейлором. Проте він зовсім не заперечує потреби функціональної спеціалізації у сфері управління взагалі, але вважає, що ця спеціалізація повинна поєднуватися з «єдністю команд». «Функціональних майстрів» він розглядає як помічників-консультантів керівника, який без їхньої допомоги не в змозі справитися з лежачим на ньому управлінським навантаженням. Це в той же час не повинно жодною мірою обмежувати єдиноначальності керівника, оскільки функ­ціональні експерти ефективні лише як помічники керівнику і в деякому роді вони — «розширення його особистості».

Усі 14 принципів прямо пов’язані з вже згаданими п’ятьма елемен- тами-функціями управління: прогнозуванням, плануванням, організа­цією, координуванням і контролем. Дотримування принципів має бути гнучким, а їх правильне застосування до різноманітних обставин і є мис­тецтвом адміністрування.

Абсолютно виняткове значення Файоль надав «штабній» роботі, вважаючи, що крім допомоги в оперативних справах і рішеннях вони покликані займатися розробкою планів і удосконаленням всіх сфер організаційної діяльності. Але при цьому «штабні» працівники мають бути звільнені від будь-якої відповідальності за ведення справ, тобто стояти осторонь від лінії влади і ланцюга команд в організації. Тому разом з лінійною ієрархією підлеглості вводиться функціональна, «штабна» діяльність, яка є чимось на кшталт експерименту для вищо­го управлінського рівня і полягає у розробці необхідних рекомендацій і пропозицій.

Значне місце в поглядах Файоля займає концепція організацій­ного планування, яке Файоль розглядав як необхідну умову успішної організації управління. Складна, динамічна ситуація ринку серйозно утрудняє планування, але в той же час робить його життєво важли­вим. «Найкраща програма не в змозі передбачати усіх, що можуть трапитися надзвичайних збігів обставин, але вона частково їх врахо­вує — готує ту зброю, до якої треба буде удатися при несподіваних обставинах».

Загальний план концерну, яким керував Файоль, складався з ціло­го ряду «планів, що іменувалися прогнозами: щомісячними, щотижне­вими, щоденними, довгостроковими... Крім того, є річні, десятирічні,

спеціальні прогнози, і все це зливається в єдину програму, яка слу­жить як орієнтир для всього концерну». І хоча план будь-якої органі­зації повинен безперервно коректуватися, він є «законом, перед яким схиляються».

Концепція Файоля стала однією з основ для теоретичних побудов, що формулюють вичерпні принципи організації і обґрунтовують норма­тивні концепції формальної структури управління.