52. Стили руководства и принятия решений в организации

Различают четыре основных стиля руководства в организации.

1. Инструктирование - жесткий авторитаризм. Этот стиль руководства характеризуется в первую очередь тем, что руководитель самостоятельно принимает ре­шения и дает жесткие инструкции исполнителям, при этом осуществляется строгий контроль за выполнени­ем принятых решений. Инструктирование предполага­ет, что руководитель в большей степени ориентирован

на осуществление поставленных задач и гораздо в меньшей степени ориентирован на человеческие от­ношения в организации. Обычно данный стиль руково­дства применяется для подчиненных с низким уров­нем готовности.

2. Поддержка - мягкий авторитаризм. При этом сти­ле руководства руководитель после принятия реше­ния обсуждает с подчиненными различные варианты реализации и детали принятого решения. Это сводит к минимуму ошибки руководства. Поддержка предпола­гает, что руководитель в одинаковой степени ориенти­рован на поставленные задачи и на человеческие от­ношения. Обычно при осуществлении такого стиля ру­ководства подчиненные пытаются принять на себя от­ветственность за выполнение поставленных перед

ними задач, однако в связи с недостаточной степенью готовности они не в состоянии этого сделать.

3. Вовлечение - консультативно-демократический

стиль, при котором руководитель и подчиненные вме­сте обсуждают и принимают решения. Тот факт, что подчиненные привлекаются к принятию решений.

Управление рисками при формировании и реструк­туризации предприятий включает:

1) распознание, анализ и оценку степени риска;

2) разработку мер по предупреждению минимизации и страхованию риска.

Для организации важно сформировать стратегию управления рисками:

• какие виды рисков могут возникнуть;

• способы управления этими рисками;

• какой максимальный объем риска может принять на себя организация.

Система управления рисками:

1) создание эффективной системы оценки и контро­ля принимаемых решений;

2) выделение специальных подразделений, которым поручается управление рисками;

3) выделение средств и формирование специаль­ных резервов для страхования рисков и покрытия

убытков.

Кризисное управление используется для ликвида­ции последствий рискованной деятельности. Органи­зация должна определить сумму общего риска, кото­рая складывается из частных рисков. Величина риска определяется при помощи коэффициента риска:

Крита =тах убыток/^собственных средств 0,3</\Ма<0,7

нятии решений. Как правило, центры финансовой от­ветственности действуют на основании нормативов, устанавливаемых сверху. Бизнес-план центра финан­совой ответственности представляет собой обоснова­ние направлений развития деятельности подразделе­ния и выделение централизованно распределяемых средств;

5) технико-экономическое обоснование получения

кредита - представляет собой обоснование целей и

выгод для организации, выдающей кредит, от реали­зации того или иного проекта. Содержит общее описа­ние проектов, под которое дается кредит. Технико-

экономическое, обоснование также включает в себя

описание самой продукции или услуги или описание финансового результата и описание рынка сбыта про­дукции;

6) заявка на получение гранта. Грант представляет

собой периодические выплаты либо одному физиче­скому лицу, либо фуппе лиц, которые реализуют цели

в области исследований, научных разработок и т.п.

Бизнес-план фанта - это описание результатов, кото­рые будут получены в результате получения гранта.

Бизнес-план развития региона или города - пред­ставляет собой обоснование социально-экономиче­ских перспектив развития регионов и объемов финан­сирования, необходимых для их реализации.

вышает их причастность и помогает увеличить общую

эффективность деятельности организации. Вовлече­ние предполагает, что руководитель гораздо больше ориентирован на человеческие отношения, чем на ре­шение задачи. Этот стиль руководства лучше всего при­менять для подчиненных с достаточно высоким уров­нем готовности.

4. Делегирование - вовлеченно-демократический стиль руководства, который прежде всего характери­зуется делегированием полномочий и ответственно­сти. Руководитель наделяет своих подчиненных дос­таточно большими полномочиями, вследствие чего ис­полнители осознают свою причастность к целям орга­низации. Подчиненные в состоянии обеспечить дости­жение поставленных целей, при этом качество работы организации значительно повышается. При этом сти­ле руководитель мало ориентирован как на задачу, так и на человеческие отношения.

Функции руководителя:

1. Традиционное управление: 1) принятие решений;

2) планирование;") организация; 4) контроль.

2. Коммуникация: 1) обмен информацией; 2) работа

с документами.

3. Управление людьми: 1) мотивация; 2) дисципли­на; 3) управление конфликтом; 4) кадры; 5) обучение;

6) создание команды.

4. Взаимодействие: 1) взаимодействие внутри орга­низации; 2) взаимодействие с внешним миром.

1) соответствие объективным требованиям к хоро­шему решению в то время, когда оно принимается;

2) правильность решения, выявляемая позднее. Процесс принятия решений включает следующие стадии:

• выявление и определение проблемы;

• поиск информации и альтернатив решения;

• выбор среди альтернатив;

• принятие решения.

Принято различать способы принятия решений в за­висимости от того, на что ориентировано лицо, прини­мающее решение: рациональный, административный и интуитивный.

Следующий вопрос, возникающий при принятии ре­шений, - это кто должен его принимать. Существует несколько возможных вариантов:

1) руководитель может принимать решение один;

2) решение может быть принято руководителем по­сле консультации с другими;

3) те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа.

Существует несколько научно обоснованных мето­дов группового принятия решений, среди них - мозго­вая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как про­цесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы офаничивает обсужде­ния или общение друг с другом до определенного пре­дела.

Метод Дельфи. Он сходен с методом номинальной фуппы с той разницей, что физического присутствия всех членов фуппы не требуется.