32. Централизация и децентрализация

Понятия централизации и децентрализации связаны с уровнями иерархии руководства, на которых прини­маются решения в организации. Если все решения в основном принимаются только высшими руководите­лями организации, а низшие уровни руководства явля­ются фактически только исполнителями, то такая орга­низация является централизованной. Если же ответст­венность принятия решений возложена по большей

части на руководителей тех подразделений, которые

сталкиваются с соответствующими проблемами, то это децентрализованные организации. Следует отме­тить, что децентрализованные организации не пред­полагают отсутствие контроля. Наоборот, он должен

быть очень эффективным, чтобы было возможно пра­вильно оценить децентрализованные действия.

Даже если власть сосредоточена в одних руках, что связано с централизацией в организации, то очень часто приходится прибегать к децентрализованному стилю управления. Такая потребность возникает, на­пример, в случае появления каких-либо неожиданных проблем с поведением конкурентов, изменением по­требностей клиентов. Чаще в таких случаях быстрее решения могут принять те подразделения, которые на­прямую за это отвечают.

Также необходимо отметить один существенный не­достаток централизованных организаций. Общая схе­ма их работы такова: высшее руководство принимает общее решение по какому-либо вопросу, руководите­ли среднего звена согласуют его между собой, а ра­ботники - выполняют. Соответственно вся эта схема требует много времени.

С ростом размеров корпораций, расширением но­менклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта

функциональные структуры управления в силу разоб­щенности прав и ответственности по отдельным функ­циям теряют способность реагировать на происходя­щие изменения. В процессе управления возникают кон­фликты при выборе приоритетов, принятие решений за­держивается, линии коммуникаций удлиняются, затруд­няется осуществление контрольных функций.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживаю­щих определенные рынки и управляемых централизо­ванно. Ее логика заключается в сочетании автономно­сти подразделений с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки резуль­татов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко вне­дряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации

предприятий, рассредоточенных на обширной терри­тории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация осо­бенно привлекательна для крупных диверсифициро­ванных фирм. Территориальная структуризация целе­сообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств,

достигаемой за счет локализации коммерческих опе­раций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек.

ным подразделениям аппарата управления, распреде­ление конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количест­венных характеристик аппарата управления и проце­дур управленческой деятельности. Она включает:

• определение состава внутренних элементов базо­вых подразделений (бюро, групп и должностей);

• определение проектной численности подразделе­ний, трудоемкости основных видов работ и квали­фикационного состава исполнителей;

• распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

• установление ответственности за их выполнение;

• разработку порядка процедур выполнения управ­ленческих работ в подразделениях (в том числе на

основе автоматизированной обработки информа­ции);

• расчеты затрат на управление и показателей эф­фективности аппарата управления в условиях про­ектируемой организационной структуры.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо

них целесообразно разрабатывать карты (матрицы)

распределения прав и ответственности между органа­ми линейно-фукнциональной и программно-целевой

структур. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структу­ры управления.

зации не в состоянии быстро отреагировать на изме­нения рынка, потребностей клиентов и т.д. Децентрализация требует такой организации управ­ленческой деятельности, которая позволяла бы при­нимать сложные и оперативные решения. Можно вы­делить несколько преимуществ децентрализации:

1) в децентрализованнкй оугавозацел ^ш™™ профессиональные навыки руководителей, полномо-воз который и ответственность за принятие решений

2) децентрализованная структура стимулирует руко­водителей к созданию атмосферы конкуренции;

3) в децентрализованной модели организации руко­водитель может проявлять больше самостоятельно­сти при определении личного вклада в решение про­блем.

Более высокая степень децентрализации в органи­зациях, рассматриваемая как передача в низовые зве­нья процесса принятия решений, предполагает, что:

- большое количество решений принимается на низ­ших уровнях управленческой иерархии;

-решения, принятые на низших уровнях, более

- различные организационные функции подвергают­ся большему влиянию решений, принятых на низ­ших уровнях;

- уменьшается объем централизованного контроля на решениями, принятыми управленческим персо­На соотношение централизации и децентрализации

в организации влияют три фактора: размер организа­ции, технология производства и услуг, внешняя среда.

ной задачи руководителя одной из функциональных

отделов, не снимая с него других обязанностей. речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения

кеотсняф лпиоксттоовя нин ооеб еусчпасетчиеен ивя ркуокоорвдоиднставцеи ип рроаебкотто мтрвеыбус--

ется постоянное участие в руководстве проектом выс­шего звена управления. Такой подход, требующий по­стоянного вмешательства и в то же время ведущий к

распылению ответственности, может быть разруши­тельным.

Третий вариант - назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения про­блем, связанных с разработкой и реализацией проек­та. Основная идея состоит в передаче одному лицу -

руководителю проекта полномочий и ответственности

за планирование, оперативное управление, финанси­рование выполнения всех работ гю проекту. Его рабо­та состоит в том, чтобы обеспечить выполнение зада­чи в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный ме­ханизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленно­сти, в производстве вычислительной техники и др.