84. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОТНОШЕНИЙ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ С ЗАРУБЕЖНЫМИ ФИЛИАЛАМИ

Для эффективной работы головной компании и фи­лиалов ТНК существует структура, обеспечиваю­щая:

1) управление и координацию деятельности предприя­тий системы ТНК по всему миру;

2) эффективно скоординированную деятельность, как функциональных отделов, так и производства,

сбыта и финансов;

3) быструю адаптацию предприятий во всех прини­мающих странах.

Каждый зарубежный филиал уникален из-за спе­цифики условий принимающей страны, поэтому

структура организации управления головной компа­нии заграничными филиалами чрезвычайно разно­образна.

Существуют три типичных этапа на пути станов­ления зарубежного филиала многонациональной ком­пании в принимающей стране,

1. Изоляция. Здесь головная компания органи­зует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий

МНК. Головная компания полностью владеет акти­вами филиала, обеспечивает ее технологией, ока­зывает финансовую поддержку, принимает реше- . ния по основным вопросам деятельности филиала.

Существуют значительные торговые барьеры. Го­ловная компания пока не установила стабильных от­ношений с транспортными организациями прини­мающей страны и поэтому несет значительные

расходы на транспорт и связь. Деятельность филиа­ла рассчитана на рынок принимающей страны и регион ее расположения.

2. Простая интеграция. Этот период наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые свя­зи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного филиала МНК в принимающей стране, так и голов­ной компании. Сам зарубежный филиал становится

производителем продукции в общей системе верти­кальной интеграции МНК. Филиал функционирует

в соответствии с общей стратегией МНК по отноше­нию ко всем ее зарубежным филиалам. Принимают­ся меры по сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными ком­паниями принимающей страны.

3. Комплексная интеграция. Характеризуется пол­ным внедрением зарубежного филиала в мирохозяй­ственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических связей на основе спе­циализации производства и предоставления услуг дан­ного зарубежного филиала. Продукция филиала посту­пает в страну головной компании, на региональный

рынок принимающего государства и в другие зарубеж­ные филиалы многонациональной компании.

Зарубежный филиал равноправно вошел ъ сис­тему МНК, где господствует деловое партнерство, а не иерархия. Он приобретает право на эмиссию ценных бумаг, обзаводится местными акционерами.

Менеджеры зарубежного филиала в своем отчете

о степени развития своего филиал" оперируют сле­дующими данными:

1}показателем содержания местных компонентов

продукции филиала МНК, который определяется

отношением объема закупки местных компонен­тов к общей стоимости продукции;

2) количеством соглашений с местными фирмами о субпоставках;

3) количеством соглашений о передаче технологий местным фирмам.

предприятиями и иностранными фирмами, также

работающими в данной сфере. В данном случае осо­бое значение имеет анализ того, отвечают ли стиль управления и организация производства условиям,

которыми располагает зарубежный филиал ТНК.

2. Условия производства и предоставления

услуг.

В данном аспекте анализу подвергаются следую­щие факторы:

1) в каких отраслях хозяйства наиболее ярко выражены сравнительные преимущества принимающей страны;

2) существует ли слаборазвитые направления в эко­номике принимающей страны (например, нехват­ка капитала, отставание научно-технического про­гресса и т. д.) и есть ли возможность заполнить их деятельностью иностранных инвесторов.

3. Условия сбыта.

Данная категория определяется степенью сложно­сти и специфики запросов со стороны национальных потребителей. В данном случае .значение имеют от­личия каналов сбыта в принимающей стране от при­нятых на мировом рынке.

4. Родственные отрасли и субпоставщики.

В данном аспекте международную компанию инте­ресует информация о наличии в принимающей стра­не крупных потребителей, заказчиков, посредников

по ее продукции. Для снижения издержек производ­ства большое значение имеет развитие в принимаю­щей стране отраслей (или хотя бы поддержание их на должном уровне), обеспечивающих создаваемое предприятие сырьевыми материалами, полуфабрика­тами, строительными материалами и т. д.

Одним из немаловажных факторов в выборе сфе­ры деятельности зарубежного филиала транснацио­нальной корпорации является технический уро­вень местных фирм, которые рассматриваются как

потенциальные субпоставщики.

уровню. Это поможет сохранить интерес к иностран­ному предприятию.

Для того чтобы избежать риска отказа от крупной торговой фирмы, имеющей дело с широко диффе­ренцированным ассортиментом товаров и услуг, сле­дует выбирать фирму с более узкой специализаци­ей. Данные фирмы предпочитают сбывать мелкие партии разнообразных товаров или крупных партий изделий ограниченной номенклатуры, так как у этих фирм есть свой рынок сбыта и они обладают специ­фическими знаниями и связями. К риску совмест­ной работы с таким предприятием относятся возможность

смены товара, который будет обладать большими

конкурентными качествами, а также нехватка квали­фицированного персонала.

Совместная деятельность с местными

агентами, которые представляют сразу несколь­ко компаний, опасна тем, что существует возмож- С' ность скрытого конкурирования с товарами и ус­лугами других фирм,  пользующихся услугами данного агента.

Для окончательного решения при выборе зарубеж­ного партнера следует обратить внимание на то, кто из потенциальных партнеров пользуется большей

поддержкой и уважением местных органов вла­сти и правительственных кругов. Помимо того, важно, смогут ли фирмы в принимающей стране при­нять стратегию головной компании в принимающей

стране и готовы ли они следовать ей. Более разумно

контактировать с коммуникабельным партне­ром, но коммуникабельность играет далеко не глав­ную роль. Иногда местные компании, которые пред­почитают формальный стиль общения, обладают

более широкими возможностями, связями и работа­ют более эффективно и профессионально.