МОТИВАЦІЯ І СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Соціальна політика — це складова частина стратегії держави, що відноситься до соціальної сфери, цілеспрямована діяльність з вироблення і реалізації рішень, що безпосередньо стосуються людини, її положення в суспільстві, надання їй соціальних гарантій з урахуванням особливостей різних груп населення.

Завдання соціальної політики:

• стимулювання економічного росту і підпорядкування виробництва інтересам споживачів;

• посилення трудової мотивації;

• забезпечення належного рівня життя і соціального захисту населення;

• збереження культурної і природної спадщини, національної своєрідності і самобутності.

Для ефективного здійснення регулюючих функцій держава використовує такі могутні важелі впливу як законодавство країни, національний бюджет та система податків і митних зборів.

Досвід більшості держав світу підтверджує: при всій об'єктивній залежності рішення соціальних проблем від економічного і політичного положення в країні, соціальна політика має самостійність, здатна своїми засобами сприяти підвищенню рівня добробуту населення, впливати на прагнення громадян до соціального прогресу.

Головний напрямок політики в соціальній сфері — турбота про людину, створення умов для її гідного життя і всебічного розвитку.

Сучасна ситуація в українському суспільстві диктує необхідність підвищення результативності соціальної сфери держави, концентрації зусиль на вирішенні найбільш складних соціальних проблем, раціональному використанні ресурсів країни.

Визначальною метою соціальної політики є активізація факторів, що стимулюють високоефективну і продуктивну працю, досягнення відчутного поліпшення матеріального стану й умов життя населення.

Соціальна політика у виробничій сфері повинна бути орієнтована, в стратегічному плані, на досягнення головної мети — підвищення ефективності виробництва на основі максимальноговикористання людських ресурсів на підприємствах через створення дієздатного колективу працівників.

Тактичною метою соціальної політики на підприємствах прийнято вважати створення таких умов для працівників, які б сприяли покращенню якості трудового життя і кращій реалізації їхнього творчого потенціалу у конкретному трудовому колективі.

Цільовий підхід до реалізації соціальної політики на підприємствах вимагає розгляду цієї проблеми з позицій загальної теорії мотивації, відповідно до якої, на поведінку працівників впливають дві групи факторів. До першої групи відносяться фактори, що роблять роботу привабливою чи створюють нормальні умови для праці: робота без великого напруження і стресів; зручне розташування; робота з людьми, що подобаються; гарні відносини з безпосереднім керівником; гнучкий темп роботи; значні додаткові пільги; справедливий розподіл обсягів робіт.

Особливість першої групи факторів (гігієнічних), полягає в тому, що при їхній відсутності чи недостатньому ступені присутності у працівників виникає почуття незадоволеності робочим місцем. Якщо ці фактори присутні в повному обсязі, вони сприймаються як нормальні умови роботи. Гігієнічні фактори визначають «людську» політику адміністрації.

До другої групи факторів, що обумовлюють активну трудову поведінку працівників, змушують їх працювати інтенсивніше, відносять: гарні шанси просування по службі; гарний заробіток; оплату, що пов'язана з результатами праці; визнання і схвалення добре виконаних робіт; роботу, що змушує розвивати свої здібності; високий ступінь відповідальності.

У рамках цільового підходу до соціального розвитку трудового колективу на будь-якому підприємстві варто звернути увагу на два істотних моменти: підвищення добробуту працівників за рахунок поліпшення гієнічних факторів трудової діяльності та безпосереднє підвищення ефективності використання людських ресурсів на основі росту зацікавленості працівників в активній праці за рахунок використання факторів мотивації.

Таким чином, соціальний розвиток трудового колективу має здійснюватися через досягнення двох конкретних цілей:

- підвищення добробуту (якості трудового життя) працівників зарахунок розвитку гігієнічних факторів;

- зростання трудової віддачі (підвищення продуктивності) працівників за рахунок розвитку мотивуючих факторів.

Така структуризація цілей робить більш осмисленою всю роботу кадрових служб щодо соціального розвитку трудового колективу: сприяє формуванню дієздатного трудового колективу, гармонічному розвитку особистості, її самореалізації на даному конкретному підприємстві.

Управління мотивацією персоналу організацій з позицій системної методології менеджменту розглядається як підсистема загальної або інтегральної системи управління фірмою, підприємством. Тому, разом з загальносистемними властивостями, цій підсистемі властиві специфічний зміст і особливості, що відбиваються в цілях, принципах, функціях та інших елементах її структури.

Фундаментальною метою мотивації персоналу є забезпечення організації освіченими, забезпеченими, високопрофесійними співробітниками, відданими інтересам компанії, ототожнюючими себе нею. Це формує стійку мораль і веде до високої ефективності, що найнаочніше проявляється у ставленні до використання відпусток, надпормовим роботам, участі в різних формуваннях з поліпшення діяльності підприємства (комісії якості і продуктивності, комітети, ради підприємства тощо).

Адміністрація зацікавлена в тому, щоб персонал піклувався про своє власне благополуччя і про благополуччя всієї організації. Це означає, зокрема, що розмір винагороди має бути справедливим і до працівника, і до компанії, що важко досягається на практиці і є результатом мистецтва менеджерів. Важливу роль при цьому відіграє фактор часу і форма, в якій виплачується винагорода.

В процесі реалізації фундаментальної мети мотивації реалізуються і такі завдання (підцілі), як гідне матеріальне забезпечення співробітників після виходу на пенсію, створення такої системи винагороди, яка не поступалася б аналогічним конкуруючим фірмам. У таких умовах працівник не прагнутиме до пошуку вигідніших місць застосування своєї енергії і здібностей.

Менеджери повинні створювати атмосферу, ситуації, щоб персонал відчував і був упевненим в можливості задоволення своїх конкретних потреб. Використовуючи методи мотивації, необхідновраховувати, що потреби у різних людей мають принципові відмінності: їх структура визначається місцем особистості в соціальній структурі суспільства і раніше набутим досвідом участі в трудовому і суспільному житті. Тому підхід до вироблення мотиваторів діяльності персоналу має бути диференційованим.

Винагорода для людини — це все, що вона вважає цінним для себе. Внутрішню винагороду дає задоволення процесом і результатами праці. Зовнішню винагороду дає організація (підприємство, фірма). Це пільги, заробітна плата (дохід), службовий статус, кар'єрне зростання, нагороди, подяки, визнання заслуг та ін. Система винагороди повинна базуватися на наступних принципах:

а) створювати у персонала почуття упевненості і матеріальної захищеності, щоб, виконуючи роботу, людина не думала, як вирішувати насущні проблеми сім'ї (харчування, одяг, житло);

б) ефективно і дієво стимулювати продуктивнішу та якіснішу роботу працівників, своєчасно винагороджувати їх за успіх і досконалість;

в) передбачати публічні форми визнання тим людям, успіхи і результати яких вище середніх в даній групі (бригаді, відділі, цеху);

г) винагороджувати ту діяльність, яка безпосередньо веде до зростання продуктивності, підвищення якості та ефективності;

ґ) передбачати отримання кожним співробітником своєї частки доходу від збільшення продуктивності праці;

д) не створювати спеціальних привілеїв для керівництва;

е) застосовувати організаційно - психологічні мотиватори активності співробітників, до яких відносять:

1) залучення персоналу до розробки цілей і критеріїв, за якими можна достовірно оцінювати внесок кожного в загальну справу;

2) не допускати того, щоб інтереси організації суперечили інтересам працівників (економія на умовах безпеки праці, рівні комфорту робочих місць, наднормовість праці та ін.);

3) зменшення розриву між обіцянками керівництва і фактичною системою винагороди;

4) можливість спілкуватися в процесі праці, проведення із працівниками періодичних нарад;

5) створення умов для соціальної активності членів організації поза її рамками;

6) підтримка адміністрацією діяльності неформальних груп, якщо вони не завдають шкоди організації;

7) пропозиція працівникам більш творчої, змістовної роботи;

8) просування підлеглих по службі, падання всім рівних можливостей кар'єрного зростання, виходячи із здібностей, результатів праці та досвіду;

9) навчання і перепідготовка персоналу, розвиток його потенціалу;

10) створення клімату взаємної поваги, довіри, підтримки;

11) формування такої поведінки керівників, приклади якої спонукали б співробітників до єднання, щирості і чесності.

У різних країнах методи стимулювання високоефективної роботи персоналу вони мають свої особливості і специфічні характерні риси. Механізм розробки методів стимулювання персоналу включає наступні етапи:

- перший етап: вивчення індивідуальних інтересів і конкретних потреб працівників

- другий етап: вироблення форм і методів мотивації

- третій етап: контроль за здійсненням встановлених форм і методів мотивації

- четвертий етап: дослідження ефективності системи мотивації

- п'ятий етап: коректування діючих форм і методів мотивації. Винагорода   може   здійснюватися   в   наступних формах:

грошима, схваленням, наданням вільного часу, взаєморозумінням, просуванням по службових сходах, службовим зростанням, наданням улюбленої роботи, призами, наданням самостійності в роботі, пільгами матеріального і соціально - культурного характеру.

В сучасному світі найрозвиненішої і ефективнішої системою мотивації персоналу фірм вважається японська. Доказом цього єекономічні успіхи Японії і використання її досвіду фірмами США та інших країн. Японські корпорації застосовують систему винагород, що базується на урахуванні трудового стажу з метою закріплення працівника на тривалий час за фірмою і запобігання його уходу в іншу організацію. Основні характерні риси цієї системи наступні:

а) при використанні довічного найму у фірмах працівникипідрозділяються на 2 категорії: постійних і тимчасових. Зарплата останніх нижче на 40-50%;

б) підвищення заробітної плати і кар'єрне зростання залежать від тривалості трудового стажу: чим довше працює в компанії чоловік, тим вище у нього щорік зростаюча до пенсії зарплата і посада, але просування по кар'єрних сходах залежить від здібностей та якості виконання службових обов'язків;

в) при переході в іншу компанію працівник позбавляється переваг в заробітній платі і кар'єрному зростанні;

г) молодий здібний працівник не може стати молодшим адміністратором раніше 30 років, старшим — раніше 35 років, професором може стати тільки після 8 років роботи у вузі;

ґ) система мотивації персоналу враховує соціальні чинники, жорстко пов'язана з реальними життєвими потребами працівника, стимулює не стільки кількість праці, скільки творчий потенціал працівника:

> в перші 10 років роботи у фірмі працівникові надасться можливість вчитися 50 днів протягом року;

> фірми встановлюють 1 раз на рік надбавки за професійну майстерність;

> щорічно робляться надбавки до заробітної плати за зростання вартості життя;

> існують надбавки за наднормову роботу, багатозмінний режим, якість, виконання особливо важливих завдань;

> тарифна система оплати праці (сітка) індивідуалізована за віком і враховує потреби працівника в різні періоди життя;

> тарифна сітка є спільною для робітників і управлінців та побудована так, щоб пом'якшити соціальні і статусні відмінності персоналу.

У фірмах СІЛА системи мотивації персоналу використовують наступні стимули:

• продаж працівникам акцій фірми за пільговою ціною;

• надання можливостей брати участь в управлінні фірмою (робота в комітетах і комісіях, керівництво програмами тощо);

• працівник мас право вибирати собі на кожен рік пільги на визначену керівництвом фірми суму, залежно від своїх індивідуальнихпотреб;

• широко використовуються різні форми вигідної участі персоналу в прибутках фірми;

• як мотиватори виступають такі чинники: приналежність працівника до відомої процвітаючої компанії, річна відпустка для оновлення знань і підвищення кваліфікації при трудовому стажі у фірмі більше 20 років.

Організаційне забезпечення функціонування системи мотивації персоналу організацій повинне будуватися залежно від виду і мотивів діяльності, чисельності працівників, територіальних та інших чинників. Неодмінною умовою для будь-яких організацій є необхідність розробляти міжфункціональну комплексну цільову програму для вирішення цього завдання. В середніх і крупних організаціях в рамках служб менеджменту персоналу можуть створюватися відділи, сектори з розробки цільових програм і спостереженню за їх успішною реалізацією. Фірми, підприємства, що розраховують на довготривалий комерційний успіх, у всіх випадках повинні тримати під постійним контролем завдання мотивації персоналу, постійно її вдосконалювати відповідно до умов діяльності організації, що змінюються, і конкретних потреб своїх працівників.

Різноманітність форм і методів мотивації персоналу, успішно використовуваних в зарубіжній практиці, свідчить про те, що в сучасних умовах на кожному підприємстві із загальних систем управління повинні виділятися спеціальні функціональні підсистеми мотивації праці робітників, які акумулювали б світовий та вітчизняний досвід і активно впливали на ефективність виробничої діяльності, менеджменту, накопичення технологічного і управлінського досвіду в організаціях.